Shifting the Burden – Systeem Denken helpt bij high-performing teams

/in , , /door

Systeem Denken (Systems Thinking) geeft ons nuttige inzichten in hoe organisatorische systemen werken. De inzichten zijn vaak verrassend in de wijze waarop ze veel voorkomende problemen in organisaties helpen verklaren. Het is jammer dat, buiten het veld van organisatie management wetenschappers, systeem denken nauwelijks bekend is. Systeem Denken is een integraal onderdeel van Agile, al zijn de meeste agilisten zich daar niet van bewust. Agile scaling frameworks als LeSS en SAFe noemen Systeem Denken zelfs expliciet in hun onderliggende principes. En toch kom ik zelden een agile coach tegen met meer dan middelmatige kennis van ST. De meesten hebben er zelfs nog nooit van gehoord. Als je de barrières van agile in organisaties echt wilt begrijpen, dan is kennis van System Denken en van Complexity Theory, ook al niet zo bekend, cruciaal. Want zelfs agile coaches, of moet ik zeggen juìst agile coaches, vallen in de valkuil van lokale optimalisatie en symptomatische oplossingen. Laten we daarom eens kijken hoe Systeem Denken bijvoorbeeld kan helpen bij het ontwikkelen van high-performing teams.

Als je hoofdpijn hebt en je neemt een paracetamol en de hoofdpijn gaat weg, dan ben je hier wellicht tevreden mee en vraag je je nauwelijks af waar die hoofdpijn vandaan kwam. De volgende keer dat je hoofdpijn hebt, neem je weer paracetamol, want dat werkt. Na een tijdje raak je hier aan gewend en zorg je ervoor dat je altijd paracetamol bij je hebt, en ga je niet meer op zoek naar de fundamentele oplossing van je hoofdpijnen. Het steeds innemen van paracetamol maakt het steeds onwaarschijnlijker dat je je gezondheid en manier van leven gaat aanpassen om überhaupt hoofdpijn te voorkomen.

Systeemdenkers hebben patronen van oorzaak-gevolg relaties ontdekt in organisaties die ze archetypes noemen. Shifting the Burden is zo’n archetype, en ons verhaal over hoofdpijn is er een voorbeeld van. Shifting the Burden betekent zoiets als: ‘de last verschuiven naar een ander of iets anders’. Het werkt als volgt: We hebben een symptoom van een probleem, bv hoofdpijn. Er is een fundamentele oplossing voor het probleem, al moet je die vaak ontdekken en zit er vaak een vertraging in de werking ervan. De fundamentele oplossing wordt vaak over het hoofd gezien door korte-termijn denken, druk vanuit de organisatie om met een snelle oplossing te komen, en onvoldoende begrip van het verband tussen oorzaak en gevolg. In plaats daarvan ‘verplaatsen we de last’ door andere oplossingen toe te passen, een snelle fix die prima lijkt te werken. Helaas werken we nu alleen met het symptoom en niet het onderliggende probleem. Het onderliggende probleem woekert onopgemerkt door omdat het gecamoufleerd wordt door de symptomatische oplossing. We passen de quick fix oplossing steeds vaker toe omdat deze leek te werken, waardoor de druk om naar een fundamentele oplossing te zoeken nog verder wordt verlaagd. Uiteindelijk wordt het vermogen van de organisatie om een fundamentele oplossing te vinden ernstig ondermijnd.

Een ander veel voorkomend voorbeeld in de agile wereld is een manager die probeert zijn team te empoweren door middel van delegeren. Maar als het team ergens mee worstelt, grijpt hij in en helpt ze, met alle goede bedoelingen. Na een tijdje vermindert dit het vermogen van het team om zelf oplossingen te vinden. In plaats daarvan worden ze steeds afhankelijker van de manager, precies het tegenovergestelde van wat hij probeerde te bereiken. De over-beschermende scrum master is nog zo’n voorbeeld. Want ja, de boekjes zeggen immers dat de scrum master het team tegen hun omgeving moet beschermen. Ondanks dat dit type scrum master vaak de hemel in geprezen wordt voor de sterke band die hij of zij met het team heeft en de fantastische sfeer die hij/zij heeft weten op te bouwen, is het gevolg dat de scrum master uiteindelijk onbedoeld de leider van het team is geworden. En iedereen is afhankelijk van hem of haar geworden.


Het bovenstaande diagram is wat we een causaal loop diagram noemen dat het generiek Shifting the Burden archetype uitlegt. Het diagram toont de quick fix oplossing (symptomatische oplossing) die tijdelijk het probleem symptoom vermindert, en de fundamentele oplossing die ook tot een verbetering leidt, maar vaak met een vertraging. Je ziet ook een bij-effect van de symptomatische oplossing dat laat zien dat we steeds afhankelijker worden van de symptomatische oplossing en steeds minder in staat zijn om het onderliggende probleem adequaat aan te pakken.

Nu wordt het tijd om naar ons team te kijken. Ik ben veel van dit soort teams tegen gekomen die zelf blijven volhouden dat ze een sterk team zijn: ze vertellen elkaar veel verhalen over hun privé leven, ze nemen regelmatig een drankje samen, en organiseren af en toe een team event. Maar als je het team wat beter observeert merk je op dat de meeste gesprekken behoorlijk oppervlakkig zijn, iedereen is aardig tegen elkaar. De reactie van het team op conflict is het bedekken ervan. Hierdoor leert het team niet om met conflict om te gaan. Op een verantwoorde manier met conflict kunnen omgaan is een onmisbaar ingredient van high-performing teams. Des te meer het team teruggrijpt op de symptomatische oplossing van het in de kiem smoren van conflicten, des te minder zijn ze in staat om aan een fundamentele oplossing te werken. Een fundamentele oplossing zou kunnen zijn om de cohesie in het team te versterken door het opbouwen van vertrouwen, het coachen van het team in conflict-hantering, en het creëren van een gemeenschappelijk gevoel van accountability voor resultaten. Dit wordt beschreven in het tweede diagram in causale loops B12 en B13.

Maar het wordt ingewikkelder. In een complex systeem zijn alle delen met elkaar verbonden. Een verandering in een klein element, kan onbedoeld tot problemen ergens anders leiden. Vaak zien we een serie van shifting-the-burden patronen die met elkaar verbonden zijn: de ene fundamentele oplossing is de symptomatische oplossing voor een ander probleem.

Hoe kan een fundamentele oplossing nou een symptomatische oplossing voor een ander probleem worden? Als we de team cohesie versterken, wordt er steeds meer een team identiteit ontwikkeld. Langzaam ontwikkelt het team een ‘wij-tegen-hun’ mentaliteit naar andere teams of andere delen van de organisatie. Mensen buiten het team beginnen het team te zien als naar binnen gekeerd, vooral met zichzelf bezig, zelfs als dit niet in het belang van de rest van de organisatie is. Er beginnen nu conflicten met de rest van de organisatie te ontstaan. Bekend fenomeen?

De fundamentele oplossing van het bouwen van team cohesie voor het conflicten-binnen-het-team probleem wordt nu een symptomatische oplossing voor een nieuwe probleem: conflict met de rest van de organisatie (causale loop B15). Het team probeert met deze conflicten om te gaan door het sluiten van de rijen, terugvallen op elkaar. Uiteindelijk vermindert dit hun vermogen om op een constructieve manier met de rest van de organisatie om te gaan.

Dus nu moeten we op zoek naar een fundamentele oplossing voor dit probleem. Zo kunnen we proberen het team te helpen om beter te begrijpen wat hun plek in het grotere geheel is (causale loop B16). We zouden het team kunnen aanmoedigen om een deel van hun team doelen expliciet te beschrijven als bijdrages aan hogere organisatiedoelen. Dit is een erg krachtig middel om met de erfenis van de hedendaagse silo organisatie om te gaan: geef teams en afdelingen een doel dat ze niet alleen kunnen behalen maar slechts in samenwerking met anderen.

Deze praktijk is enigszins in tegenspraak met de populaire agile praktijk om teams hun eigen domein te geven om op te focussen. Wij zijn hier tegen. De logica hierachter is om teams aan te moedigen eigenaarschap te nemen op hun domein. Maar teams werken niet in isolatie. Ze zijn onderdeel van een groter geheel, en deze praktijk leidt uiteindelijk tot lokale optimalisatie en  naar binnen gekeerde  teams. Domein-georiënteerde teams is in feite een oplossing om teams te versterken dat weer een symptomatische oplossing vormt voor een ander probleem, namelijk conflicten met de rest van de organisatie. Systeem Denken helpt je dit te begrijpen en te voorspellen.

We hebben in dit artikel slechts een enkel archetype behandeld en slechts een fractie van de concepten en principes van Systeem Denken. En met een heel simpel voorbeeld. Toch zijn hier al waardevolle lessen uit te trekken voor agile coaches die je kunnen helpen bij veel complexere problemen:

  • Focus altijd op de fundamentele oplossing in plaats van de symptomatische oplossing. Weersta de druk van de organisatie om met snelle oplossingen te komen. Er zijn geen quick fixes voor complexe problemen.
  • Wees bewust dat een fundamentele oplossing vaak ontdekt moet worden. In veel gevallen is het geen kwestie van analyse maar van ontdekken door middel van experimenten.
  • Wees bewust dat hoe vaker je een symptomatische oplossing toepast, hoe minder men in staat zal zijn om tot een fundamentele oplossing te komen.
  • Realiseer je dat een fundamentele oplossing tegelijkertijd weer een symptomatische oplossing kan zijn voor een ander probleem.
  • Pas op voor de valkuil van lokale optimalisatie.

Wil je meer weten wat Systeem Denken kan doen voor jouw team of organisatie? Volg dan een van onze Management 3.0 workshops.

Bronnen:
[Martin Knapovsky. Shifting the burden archetype. https://www.knapovsky.com/shifting-the-burden-archetype/]
[Daniel Kim. Shifting the burden revisited: Turtles all the way down. https://thesystemsthinker.com/shifting-the-burden-revisited-turtles-all-the-way-down/]

Een agile training kiezen: Gimme the tools!

/in , , , /door

Als je op zoek gaat naar een geschikte aanbieder van een (agile) trainingen en workshops, dan let je er  uiteraard op dat de training vooral praktisch is. Je wil veel nieuwe tools aangereikt krijgen. Liefst niet veel theorie. Toch? Nou…dat lijkt wel de impuls van velen, maar is dat eigenlijk wel terecht? Welke balans tussen theorie en praktijk is nou eigenlijk verstandig?

Wij geven veel trainingen en workshops. We zien deelnemers van allerlei pluimage, maar één ding hebben de meesten gemeenschappelijk: een duidelijke voorkeur voor praktijk en tools t.o.v. onderliggende theorie. En dat snappen we ook wel. Je wilt ten slotte het geleerde meteen in de praktijk brengen. Dus uiteraard zijn onze trainingen voor het grootste deel op de praktijk gericht, met heel veel praktijkvoorbeelden, en oefeningen. En tools. Maar toch vinden wij het belangrijk een goede balans aan te brengen tussen praktijk en theorie.

“Gimme the tools!” Dat lijkt het credo als we inventariseren wat de wensen en verwachtingen van de training zijn. Wij framen die verwachting direct bij de start: “Ja, we bieden veel tools. Maar het is cruciaal dat je begrijpt waarom de tools werken, zodat je ze kunt aanpassen aan je eigen lokale context.” Tools zonder begrip zijn trucjes. Niks mis mee op zich. Het probleem is alleen dat trucs alleen werken in stabiele voorspelbare omgevingen. Elke keer als je de truc toepast, krijg je dan hetzelfde resultaat. Fantastisch! Niet meer over nadenken! Helaas bevinden we ons tegenwoordig nauwelijks meer in stabiele voorspelbare omgevingen. En de hele gedachte achter agile werken is juist dat we moeten leren omgaan met niet stabiele, niet voorspelbare omgevingen. Dus heb je geen trukendoos nodig, maar een gereedschapskist. Met de bijbehorende vakkennis om te weten welk gereedschap je waarvoor gebruikt. En waarom…

En daarom besteden we ook ruim aandacht aan de onderliggende principes. Waarom werken de tools nou eigenlijk? En in welke context? Zodat je het gebruik ervan kunt aanpassen op jouw situatie. Zodat je de onderliggende theorie kunt gebruiken om tools te combineren en nieuwe tools te ontdekken. We laten de deelnemers ruimschoots zelf met de materie werken en met elkaar van gedachten wisselen hoe en wanneer iets toe te passen.

Instemmende knikjes als we onze uitleg over balans tussen theorie en praktijk geven. En toch zien we steeds dezelfde sticky notes weer bij de tussentijdse evaluaties: “Nog meer tools graag!” De wens naar praktische tools is diepgeworteld. Zie het als het verschil tussen het volgen van een receptenboek en een chef. Een recept volgen is een trucje. Zolang de omstandigheden hetzelfde blijven, kun je prima scoren met je favoriete gerecht. Maar een chef kun je een setje losse ingrediënten geven, en hij schotelt je een fantastisch nieuw gerecht voor. En dat is wat wij graag willen bereiken met onze workshops: we willen mensen helpen een chef te worden op hun gebied, geen receptenboekvolger.

De wens naar tools is een begrijpelijke. Ook wijzelf betrappen ons er regelmatig op. Maar het is ook een potentiele valkuil waarvan je je bewust moet zijn. Dus de volgende keer dat je je innerlijke stemmetje “Gimme the tools!” hoort roepen, neem dan even gas terug en probeer te beredeneren waarom en wanneer iets werkt en wanneer niet. Spar erover met collega’s. In onze workshops krijg je daar in elk geval volop ruimte voor.

When your only tool is a hammer

Als je enige gereedschap een hamer is…

/in , , , , /door

De omgeving van organisaties verandert met een toenemende snelheid. Complexiteit en onzekerheid vieren hoogtij. Maar de toolset die management gebruikt voor het managen en vormgeven van hun organisaties verandert maar heel langzaam. Er is een toenemend gat tussen de toepasbaarheid van de gebruikte tools en de probleem domeinen van moderne organisaties. Hoe kunnen we vaststellen in welk domein we zitten en of we passende tools gebruiken?

Er is geen ontkennen aan dat organisaties opereren in een wereld van onzekerheid en continue verandering. Windows of opportunity openen en sluiten steeds sneller. Een concurrentievoordeel voor langere tijd vasthouden is tegenwoordig behoorlijk lastig. Het lijkt ook duidelijk dat de meeste organisaties slecht toegerust zijn om te gaan met snelle veranderingen. Een indicatie daartoe is de gemiddelde levensverwachting van organisaties. Die lijkt in een alarmerend tempo af te nemen. Professor Richard Foster of Yale University leidde een Innosight onderzoek dat aantoont dat een 61 jarige levensverwachting voor het gemiddelde bedrijf in de S&P 500 index in 1958 afnam tot 25 jaar in 1980, tot slechts 18 jaar nu. Sterker nog, in dit tempo zal in 2027 meer dan 75% van de S&P 500 uit bedrijven bestaan waar je nu nog nooit van hebt gehoord. Dat klinkt best alarmerend toch?

Er is duidelijk werk aan de winkel voor organisaties. Zelfgenoegzaamheid is je grootste vijand in deze wereld, en is een één-richting straat naar irrelevantie. Het bedrijvenkerkhof ligt vol met bedrijven die of te laat of helemaal niet op verandering gereageerd hebben. We pretenderen niet het wondermiddel in handen te hebben dat elke organisatie omtovert tot een veerkrachtige adaptieve organisatie die alles aankan. Maar de eerste stap is om te beoordelen in welk probleemdomein we zitten en of de tools die we nu gebruiken daar eigenlijk wel geschikt voor zijn. Helaas blijven veel organisaties hardnekkig vasthouden aan de tools die ze kennen zoals hiërarchie, centralisatie, focus op efficiency, regels en procedures, lineaire planning, etc. Er is op zich niks mis met deze tools, maar ze zijn ontworpen voor organisaties die 100 jaar geleden bestonden. Veel managent tools zijn min of meer nog steeds de erfenis van Frederick Taylor’s Scientific Management en Henri Fayol’s functies en principes van management. De wereld is echter behoorlijk veranderd sindsdien. In Westerse economieën zijn er niet veel branches meer waar deze tools nog goed werken.

Elke organisatie, afdeling, team, of proces bevind zich in een specifiek probleemdomein, elk met zijn eigen passende aanpak en tools. Dus hoe kunnen we vaststellen in welk domein we ons bevinden? Een nuttige tool hierbij is het Cynefin framework. Cynefin onderscheid vier hoofddomeinen, en een vijfde die disorder heet, die elk context beschrijven in termen van de relatie tussen oorzaak en gevolg. De vier hoofddomeinen heetten obvious (I geef nog steeds de voorkeur aan de oude term ‘simple’), complicated, complex, and chaotic. Het disorder domein is bedoeld voor als je niet kunt vaststellen in welk domein je bent.

Voor een gedetailleerde beschrijving van het Cynefin framework verwijs ik naar het uitstekende Harvard Business Review artikel van de bedenker van het framework, Dave Snowden. Voor dit artikel houden we de uitleg kort: In het Obvious domein kunnen we het probleem eenvoudig categoriseren en dan de juiste checklist of procesbeschrijving erbij pakken. Omdat de omgeving in dit domein redelijk stabiel en voorspelbaar is, kunnen we ons richten op het optimaliseren van best practice processen. Een eenvoudig lening aanvraagproces is een goed voorbeeld hiervan.

In het Complicated domein is het allemaal niet zo simpel en voorspelbaar. We hebben experts nodig die de situatie analyseren voor we kunnen reageren. Dit is het domein van de experts en kenniswerkers. Meestal is er nog steeds een significant verband tussen oorzaak en gevolg, maar oorzaak en gevolg kunnen in plaats en tijd van elkaar gescheiden zijn, wat het lastig maakt het verband te zien. Dit wordt versterkt door typische management structuren zoals silo’s en KPI’s. We nemen een beslissing in één silo, laten we zeggen de afdeling Verkoop, dat een ongewenst effect als gevolg heeft op een andere silo, laten we zeggen Operations. We zien de relatie tussen oorzaak en gevolg echter niet omdat het in een andere afdeling gebeurt (plaats), en misschien met een vertraging (tijd). Onze focus op verkoop, versterkt door een KPI die slechts verkoop als output meet, zorgt er nog meer voor dat we het negatieve effect op een andere afdeling missen, omdat je die alleen kunt meten met een andere KPI dan degene waarop wij worden afgerekend.

De Obvious en Complicated domeinen worden de geordende domeinen genoemd. Veel organisaties denken zich in de geordende domeinen te bevinden, terwijl een toenemend aantal situaties in organisaties, teams, en processen eigenlijk in het complexe domein valt, wat een geheel andere aanpak vereist. Want in het Complexe domein werken ‘good’ of ‘best practices’ niet. De omgeving is niet stabiel noch voorspelbaar, en daardoor kunnen we niet simpelweg aannemen dat wat in het verleden werkte ook nu, in een andere context, zal werken. En we kunnen de toekomst ook niet plannen in het complexe domein. We kunnen het alleen ontdekken door te experimenteren. De relatie tussen oorzaak en gevolg kan er wel zijn, maar is meestal pas achteraf te constateren. Dit gaat tegen de intuïtie van veel managers in die dit dan ook maar moeilijk kunnen accepteren. Er is een dominante tendens om de toekomst te kunnen willen controleren en voorspellen, zelfs in situaties waar dat niet mogelijk is, en zelfs als we keer op keer constateren dat onze zorgvuldig opgestelde plannen al heel snel niet uit blijken te komen.

Laten we het factureringsproces als voorbeeld nemen. De meeste organisaties verkopen iets, dus facturering is een gebruikelijk proces. Je zou kunnen denken dat facturering een stabiel voorspelbaar statisch proces dat makkelijk kan worden afgehandeld en geoptimaliseerd door een geautomatiseerd proces. En dat klopt. Maar het gevaar is dat management nu alleen nog maar op regels e processen als middel gaan vertrouwen. Het gaat niet om de 95% aan facturen die correct verwerkt worden, de grootste impact ligt in de 5% waar iets mis gaat of die uitzonderlijk zijn. Dit zijn de gevallen die de meeste tijd kosten, en die een gevaar zijn voor de reputatie van het bedrijf als ze niet adequaat afgehandeld worden. Je kunt de uitzonderingen niet op dezelfde manier behandelen als de voorspelbare gevallen. Maar dat is wel wat de meeste organisaties doen. Als er een uitzondering gevonden wordt, dan creëren we een nieuwe regel. Als de klant klaagt over een foute factuur, dan passen we het proces aan. Tot de volgende uitzondering. En de volgende. Op deze manier worden de systemen langzaam steeds moeilijker te doorgronden en te onderhouden, steeds lastiger aan te passen aan nieuwe situaties, en erg kostbaar. En dan nog worden we telkens weer verrast door nieuwe uitzonderingen die nog niet afgedekt worden door regels. Wat de situatie nog erger maakt is dat de afhandeling van klachten van klanten over foute facturen hetzelfde probleem kent: Klantenservice medewerkers volgen over het algemeen een strikt script dat standaard situatie prima afdekt. Maar de frustratie van klanten komt niet van de standaard gevallen, maar van de uitzonderingen en het onvermogen van klantenservice medewerkers het probleem snel op te lossen

Klinkt dit bekend? Het is een continue bron van zendtijd voor consumentenprogramma’s op tv: telecombedrijven, energiemaatschappijen, en verzekeringsmaatschappijen die doorgezaagd worden over hun onvermogen om niet-standaard situaties, die echter voor klanten en de kijker zo duidelijk lijken, op een adequate manier af te handelen. Het is een klassiek voorbeeld van de verkeerde tool voor het probleemdomein. En toch lijken deze bedrijven er nooit van te leren. Wat is het standaard antwoord van de woordvoerder of manager die dapper genoeg is om voor de camera te verschijnen als hun gevraagd wordt hoe ze dit soort problemen in de toekomst gaan vooromen? “We gaan het proces analyseren en verbeteren”. Zucht…

En dat brengt ons bij het belangrijkste leerpunt van dit artikel: als je niet weet in welk domein je situatie zich bevind, dan zul je het waarschijnlijk behandelen als het domein van je voorkeur of ervaring. En in veel gevallen blijkt dat de verkeerde. Je zult dan tools gebruiken die op zich niet fout zijn, maar niet geschikt voor het betreffende probleem. Ten slotte, als je enige gereedschap een hamer is, dan lijkt elk probleem op een spijker…

Medewerker Empowerment ontrafeld Deel 2

/in , /door

Empowerment en delegatie zijn management praktijken die steeds meer aan populariteit winnen. In deel 1 van dit artikel hebben we een aantal principes achter empowerment behandeld die uitleggen wat er mis kan gaan en waarom het tijd kost. In dit deel 2 bekijken we een praktische tool uit de Management 3.0 toolkit die kan helpen bij het implementeren van delegatie.

Management 3.0 onderscheidt zeven niveaus van delegatie. De delegatie niveaus en het bijbehorende delegatiebord helpen bij het implementeren van de principes die we in het eerste deel van dit artikel hebben behandeld. Het onderscheiden van meerdere niveaus van delegatie is zinvol. In het eerste deel van het artikel gaf ik al aan dat je grenzen moet stellen om delegatie succesvol te kunnen implementeren. Daarbij komt het hebben van meerdere niveaus goed van pas. De zeven niveaus zijn:

  1. Tell: Als manager neem je de beslissing en je informeert anderen over je beslissing. Dit is duidelijk het laagste niveau van delegatie. In feite is het juist helemaal geen delegatie, maar je zult besluitvormingsgebieden tegenkomen waar je de beslissing nu eenmaal niet aan anderen kunt overlaten.
  2. Sell: Jij neemt de beslissing maar je probeert anderen te overtuigen dat het de juiste beslissing is.
  3. Consult: Je vraagt om input, en neemt dan een beslissing waarbij je de input meeneemt.
  4. Agree: Je probeert consensus te bereiken binnen de groep over de juiste beslissing.
  5. Advise: Je biedt je advies aan, maar je laat de beslissing aan de groep over.
  6. Inquire: Zij nemen de beslissing maar je wilt wel geïnformeerd worden.
  7. Delegate: Zij nemen de beslissing en je hoeft niet eens te weten wat de beslissing is.

De eerste stap is het identificeren van de besluitvormingsgebieden. Dit kan variëren van vakantiedagen tot het aannemen van nieuwe teamleden. Probeer zo specifiek mogelijk te zijn. Doe dit niet in je eentje, doe het samen met de mensen waar je beslissingen naar wilt delegeren. Het is prima om een voorstel lijst als voorbereiding te hebben, maar let op dat je niet in de valkuil trapt om onbewust het laagste delegatie niveau te kiezen voor… het implementeren van delegatie…

De tweede stap is om elk besluitvormingsgebied langs te gaan met de groep en een passend delegatie niveau af te spreken. Het is acceptabel als er onderwerpen zijn waarop je een lager delegatieniveau wilt, je bent ten slotte bezig met het stellen van grenzen. Mensen begrijpen heus wel dat je niet alles aan ze zult overlaten. Vergeet het principe van reflexiviteit niet: team leden kunnen zich voor sommige besluitvormingsgebieden niet comfortabel voelen met een hoog delegatie niveau, zelfs als jij er vertrouwen in hebt dat ze het wel kunnen.

Management 3.0 heeft een handige set kaarten voor elk van de delegatie niveaus. Deze kun je puur gebruiken om het proces wat visueler te maken: het heeft nu eenmaal meer impact als je naar een kaartje kunt wijzen dan door te roepen ‘ik denk level 4!’. Je kunt de kaarten ook gebruiken voor Delegatie Poker, een afgeleide van de Scrum techniek Planning Poker die gebruikt wordt voor het inschatten van taken.

Het Delegatie Bord is de laatste stap: het is het visuele resultaat van de gemaakte afspraken. Het Delegatie Bord is een grid dat alle besluitvormingsgebieden als rijen weergeeft, en de zeven delegatie niveaus als kolommen. Het bij elk gebied horende afgesproken delegatie niveau wordt hierop weergegeven. Transparantie over de gemaakte afspraken is cruciaal.

Een voorbeeld van het gebruik van deze techniek is een manager die twee doelen had: het eerste doel was om de groep van teamleiders meer verantwoordelijkheid te geven. Het tweede doel was een praktische: het verminderen van haar workload dat veroorzaakt werd doordat de bedrijfsregels haar goedkeuring vereisten bij vrijwel alle besluiten. Ze was betrokken bij vele processen en besluiten die allemaal via haar liepen, terwijl de teamleiders dit prima zelf afkonden.

Je kunt de delegatie niveaus ook de andere kant op gebruiken. Dezelfde manager had een voor de organisatie vrij nieuwe rol. De grenzen van haar autoriteit waren vaag. Ze had soms het gevoel zeggenschap te missen op gebieden waar ze dit in haar rol wel zou verwachten. Het was duidelijk dat de organisatie nog moest wennen aan de nieuwe rol. In zo’n situatie kun je de delegatie niveaus ook gebruiken om duidelijkheid naar boven te krijgen: bespreek de delegatie niveaus op key beslissingsgebieden met je manager.

Wil je meer leren over modern management? Schrijf je dan in voor een van onze Management 3.0: Modern Leadership workshops.

Medewerker Empowerment ontrafeld Deel 1

/in , /door

Veel organisaties zijn zich ervan bewust dat de huidige tijd van hoge complexiteit en snelle veranderingen een uitdaging is om mee om te gaan, vooral voor het management. Het is niet zo dat de traditionele management technieken per se niet goed zijn, maar ze zijn niet langer het meest geschikt om de toenemende complexiteit mee te lijf te gaan. Daarom worstelen organisaties met het implementeren van andere vormen van management: medewerker empowerment; servant leadership; gedecentraliseerde besluitvorming; delegeren; zelforganiserende teams, het zijn allemaal termen voor hetzelfde concept: leg de autoriteit daar waar de informatie is. Dit concept blijkt echter best lastig te implementeren. In dit artikel ontrafelen we de geheimen en uitdagingen van empowerment en delegeren, en bieden we een eenvoudige doeltreffende Management 3.0 tool waarmee je direct aan de slag kunt.

Empowerment is belangrijk omdat het tot snellere en betere besluiten leidt. Hedendaagse organisaties opereren in een complexe omgeving. Het is steeds minder mogelijk om te vertrouwen op bewezen geoptimaliseerde processen omdat het werk niet meer zo voorspelbaar is. We komen steeds vaker in een situatie waarin we iets toepassen dat we nog niet eerder hebben gedaan. We hebben experts nodig die gecompliceerde situaties analyseren, en creatieve medewerkers die snel nieuwe ideeën kunnen creëren en valideren door middel van experimenten. Deze medewerkers hebben meestal meer inhoudelijke kennis dan hun managers. Dus laat hun beslissen: beslissingen zullen beter zijn omdat ze het beter weten. En ze zijn sneller omdat de hiërarchische besluitvormingsstructuur omzeild wordt.

Ontdek de principes van empowerment

Laten we uitgaan van een old school command-and-control type manager, Sam geheten. Je kunt het Sam overigens niet kwalijk nemen dat hij deze stijl nog steeds hanteert. Het zijn bedrijven en het onderwijssysteem die de Sams van deze wereld creëert en in stand houdt. Sam neemt deel in een management programma in zijn organisatie met als doel om van managers servant leaders te maken. Sam begrijpt waarom dit belangrijk is. Hij is enthousiast over de verandering, hoewel ook een beetje onzeker, maar zijn gevoel zegt hem dat dit de juiste koers is. Dus gaat hij ervoor.

Op een Maandagochtend roept Sam zijn teamleden bij elkaar en vertelt ze dat hij een ander type manager gaat worden. Vanaf nu zal hij het team coachen en faciliteren, in plaats van ze vertellen wat ze moeten doen. “Ik wil dat jullie empowered zijn”, zegt hij. “Jullie zijn nu een zelforganiserend team”. Ondanks dat de reactie van het team niet zo enthousiast is als hij had verwacht, is Sam nog vol vertrouwen.

Inmiddels zijn we een paar weken verder en Sam raakt steeds meer gefrustreerd. Hij heeft het gevoel dat mensen wel iets pro-actiever konden zijn. Waarom nemen ze zo weinig initiatief?! Hij geeft ze toch alle ruimte daartoe? Waarom lijken ze zich niet erg verantwoordelijk te voelen voor resultaten? Hij heeft ze alleen verteld welk resultaat hij verwacht en het ‘hoe’ aan de teamleden overgelaten, precies zoals hij geleerd heeft in de servant leadership workshop die hij gevolgd heeft. Maar het heeft allemaal nog niet tot betere resultaten geleid. Sterker nog, een paar keer was hij gedwongen om in te grijpen om een fout te herstellen die het team maakte. Hij krijgt het gevoel dat in elk geval sommige teamleden de verantwoordelijkheid niet aankunnen. Of misschien hebben ze gewoon liever dat hun wordt verteld wat te doen.

Dit is geen ongebruikelijk scenario. Agile coaches en Servant Leadership aficionados vertellen je dat iedereen graag controle over zijn eigen werk heeft. Maar waarom blijkt het dan zo moeizaam en langzaam in de praktijk om empowerment en delegatie te implementeren? Laten we de principes achter empowerment en delegatie ontrafelen.

Delegatie vereist grenzen stellenHet eerste principe lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig: Empowerment kan niet succesvol zijn zonder duidelijke grenzen. “Wacht even, empowerment ging toch juist om meer controle geven? Dus wat bedoel je met grenzen stellen?”. Delegatie is nooit absoluut, en als je niet volledig transparant bent over welke beslissingen mensen wel en welke ze niet kunnen nemen, dan zullen ze waarschijnlijk aarzelen om überhaupt een beslissing te nemen. Mensen zullen zich onzeker voelen of het nemen van een beslissing wel echt ok is. Wellicht zetten ze zelfs een stapje terug afwachtend tot iemand anders eerst gaat. Ze kunnen achterdochtig zijn of het bedrijf het wel echt meent en ze niet alsnog de eerste de beste fout kwalijk zullen nemen die ze ongetwijfeld gaan maken. Dus hoewel het tegenstrijdig kan klinken, is het stellen van grenzen en daar transparant over zijn cruciaal om een veilige omgeving te creëren voor het nemen van initiatief.

Management 3.0: Delegatie is reflexiefEmpowerment is reflexief. Delegatie is geen eenrichtingsverkeer. Het gaat beide kanten op. Werknemers hebben zelf ook een verwachting wat ze aan een manager kunnen overlaten. Een team is wellicht (nog) niet comfortabel met een bepaald niveau van delegatie voor een beslissingsgebied, zelfs als jij er wel vertrouwen in hebt dat ze het aankunnen. Als manager dien je dat te respecteren. Delegatie is ook niet statisch, je kunt verder delegeren in de loop van de tijd.

Management 3.0: Delegatie vereist vertrouwen en geduldEmpowerment vereist vertrouwen. En geduld. Als je zegt dat je bepaalde beslissingen overlaat aan je medewerkers, dan kun je dat maar beter echt menen. Storm niet binnen met een goedbedoeld advies op het eerste moment dat je aarzeling ziet bij het team. Vertrouw erop dat ze er zelf uitkomen. Nog erger is ze een fout kwalijk nemen die ze ongetwijfeld gaan maken. In plaats van “Waar ben je nou mee bezig?!” kun je beter zeggen “Wat kunnen we de volgende keer beter doen?”. Woordkeuze, hoe subtiel ook, is cruciaal: Jouw mentaal model kan je ertoe verleiden bepaalde woorden te kiezen die een averechts effect kunnen hebben. Het zal soms frustrerend zijn, het zal je geduld op de proef stellen, je zult jezelf ervan moeten weerhouden om in te grijpen. Begrijp me niet verkeerd, ik bedoel niet dat je je mensen maar moeten laten zwemmen. Maar neem het niet over. Vertrouwen gaat ook beide kanten op: jij moet je werknemers vertrouwen, maar je moet ook zelf bewijzen hun vertrouwen waard te zijn. Zo niet, dan is het momentum weg, en kan het een hele tijd duren voor iemand weer een initiatief durft te nemen.

Empowerment is een investering, en het kan even duren voor je resultaat krijgt. Onthoudt dat mensen geprogrammeerd zijn voor compliance, of volgzaamheid in goed Nederlands. Niet van nature, maar door de organisaties waarin we werken en door het onderwijssysteem. Het start al als kinderen naar school gaan: plotseling moet je letterlijk en figuurlijk binnen de lijntjes kleuren. Fouten worden steevast gecorrigeerd. “Een fout maken is verkeerd”, is de onbewuste boodschap. De hele dag wordt ons verteld wat we moeten doen. Als je aan je eerste baan begint, wordt het nog duidelijker. Anderen vertellen jou wat je moet doen en hoe je het moet doen. Ondanks dat management wel zegt dat ze initiatief en creativiteit verwachten, en ondanks verwoede pogingen van HR tot werknemers engagement programma’s is de subtiele onuitgesproken boodschap die we voelen toch: “Doe wat er van je verwacht wordt”. “Volg.” Dus als je dit echt serieus en gemeend wil veranderen in je organisatie, besef dan dat het een tijd duurt voordat mensen veranderen.

Het begrijpen van deze principes is één ding, het toepassen is de volgende stap. In deel 2 van dit artikel bespreken we een eenvoudig maar effectief instrument voor delegatie dat de zojuist besproken principes omarmt.

Wil je zelf aan de slag met moderne vormen van management? Volg één van onze Management 3.0: Modern Leadership Practices workshops.

Hoe nemen we management mee naar servant leadership?

/in /door

Tijdens een recente Management 3.0 training kreeg ik van een van de deelnemers de vraag hoe we managers beter kunnen meenemen in de verandering van hun rol richting servant leadership. Hoe motiveren we met name midden management bij een transitie die juist voor hun zoveel impact heeft? Hoe gaan we om met de vraag “Ik raak een stuk rechtstreekse invloed kwijt doordat ik meer moet delegeren. Maar wat krijg ik ervoor terug?”

De vraag leidde tot een zinvolle discussie in de groep, maar bleef ook na de training bij me hangen. Het is een belangrijke vraag die een doordacht antwoord verdient. En dat is de aanleiding van dit artikel. In dit artikel probeer ik een aantal handvatten mee te geven die we kunnen toepassen in het begeleiden van management in een veranderende invulling van hun rol. Hierbij probeer ik zoveel mogelijk aan te haken bij de tools en kennis die Management 3.0 ons biedt.

Een stukje achtergrond: Management 3.0 is een stroming die zich bezighoud met een andere invulling van management. Een invulling waarbij het rechtstreeks aansturen van mensen vervangen wordt door het creëren van een omgeving waarin mensen gemotiveerd kunnen zijn, zelf beslissingen kunnen nemen, en continue kunnen leren. De drijfveer voor deze andere rol van management is enerzijds de steeds sneller veranderende en complexer wordende omgeving waarin traditionele methodes niet meer goed werken, en anderzijds het feit dat werken in de organisatie hierdoor simpelweg een stuk leuker wordt. En ook dat laatste leidt, volgens een toenemend aantal onderzoeken, tot betere bedrijfsresultaten.

Organisaties die zichzelf wendbaarder willen maken in deze complexe tijd, kunnen hiervoor o.a. Management 3.0 principes gebruiken. Voor teams en individuen heeft dat vaak een direct positief effect omdat ze meer zeggenschap krijgen, meer ruimte voor initiatief en ontplooiing. Voor topmanagement is het een strategisch besluit dat ze noodzakelijk achten voor het lange termijn succes van de organisatie, en het sneller kunnen reageren op de markt. Maar voor het midden management, zo zien wij telkens weer in onze praktijk, heeft de verandering het meest impact. Zij moeten een stijl en methodes die er jarenlang ingehamerd zijn als zijnde de rol van de manager ineens loslaten. Van hun wordt een verandering gevraagd die vaak haaks staat op alles wat ze geleerd hebben over het vak management. En die verandering moeten ze vaak ook nog doorvoeren terwijl ze zelf nog op de ‘oude’ manier worden aangestuurd. Geen gemakkelijke opgave. En in dat licht is het een heel terechte vraag: Hoe nemen we die manager mee in de verandering van zijn vak, of misschien wel het opheffen van zijn baan?

De oorspronkelijke vraag werd geformuleerd in termen van ‘we pakken de manager iets af, wat krijgt hij ervoor terug’. Die formulering is een eerste valkuil, bedacht ik me. Hoewel dat begrijpelijkerwijs een primaire gedachte van de manager zelf kan zijn, moeten we voorzichtig zijn om in deze gedachte mee te gaan. Het is geen simpele uitruil. Datgene wat de manager wordt ‘afgepakt’ is iets dat jaren lang intrinsiek onderdeel is geweest van het gedachtengoed van de manager: “Als ik ergens verantwoordelijk voor ben, verwacht ik ook de bijbehorende autoriteit”. De huidige invulling van zijn rol kent hij door en door. De nieuwe invulling is waarschijnlijk grotendeels onbekend terrein. Zelfs voor iemand die zelf 100% gelooft in de noodzaak van verandering zal het spannend en nieuw zijn, en duurt het een tijd voor je op waarde kunt schatten wat je ‘terug hebt gekregen’. Bovendien suggereert ‘afpakken’ een plotselinge verandering, en de praktijk leert ons dat zorgvuldige begeleiding cruciaal is. Veelal wordt de verandering toch als plotseling gezien, omdat de consequenties pas later worden overzien.

Wat zijn dan stappen die we wel kunnen zetten?

Start met persoonlijke motivatie

Begin met inzicht in wat de persoon in kwestie motiveert. Een goed hulpmiddel hiervoor binnen de Management 3.0 toolkit is Moving Motivators, een set van 10 intrinsieke en extrinsieke motivaties die we kunnen inzetten om inzicht te krijgen in wat iemand drijft. Sommige mensen worden bijvoorbeeld gemotiveerd door status. Voor anderen is de relatie met collega’s belangrijker.

Het toepassen van Moving Motivators begint bij het in kaart brengen van iemands persoonlijke motivaties. De tool biedt een set aan kaarten, voor elke motivatie 1. Vraag de persoon in kwestie om de kaarten in volgorde van belangrijkheid te leggen. Welke motivator is het allerbelangrijkste voor iemand in de context van zijn of haar werk? Welke zijn wat minder belangrijk? Heb hier een gesprek over dat dieper inzicht geeft in waarom een bepaalde motivatie belangrijk is.

Moving Motivators

De tweede stap geeft inzicht in welke motivaties positief of negatief beïnvloed worden door zijn of haar huidige rol. Iemand kan bijvoorbeeld status belangrijk vinden. Geeft de huidige invulling van zijn rol op een positieve manier invulling aan die motivatie? Vraag naar concrete voorbeelden. Verplaats motivatie kaartjes die positief getriggerd worden naar boven, en motivators die negatief getriggerd worden naar beneden. Hierdoor ontstaat een visueel beeld dat uiteraard weer gespreksstof oplevert.

Vervolgens doen we hetzelfde met de verwachting ten aanzien van de nieuwe invulling van de rol. Worden bijvoorbeeld belangrijke motivaties die tot nu toe positief werden getriggerd naar verwachting negatief getriggerd door de nieuwe rol? Waar liggen de verschillen van de verwachting ten aanzien van de nieuwe rol ten opzichte van de bestaande invulling van de rol van de manager? En hoe belangrijk zijn die verschillen?

Deze stappen geven uiteraard belangrijk inzicht aan het veranderteam over de motivaties van de doelgroep. Maar belangrijker is het inzicht dat de persoon in kwestie zelf krijgt. Zo heb ik een keer meegemaakt dat de manager weliswaar verwachtte dat sommige motivaties negatief getriggerd zouden worden door een nieuwe rol, maar kwam ze tegelijkertijd tot de ontdekking dat andere motivaties juist positief getriggerd werden. Het levert de eerste stappen op van een coaching traject. En daarmee raken we ook een tweede doel van deze focus op motivatie: Het geeft de manager het gevoel dat zijn persoonlijke motivaties ertoe doen. We pakken niet simpelweg iets af en geven er iets voor terug. We gaan in een traject met begeleiding op zoek naar een invulling waarbij de persoonlijke motivaties van het individu ertoe doen.

Purpose

Dan Pink stelt dat organisaties zich veel meer bezig zouden moeten houden met de vraag WAAROM we iets doen in plaats van HOE het werk gedaan moet worden. Hij illustreert dit belang met een onderzoek naar call center medewerkers die als doel hadden om donaties los te krijgen voor goede doelen verbonden aan een Universiteit. De onderzoekers verdeelden de medewerkers in drie groepen: een groep kreeg vijf minuten voor het bellen  brieven te lezen van voormalige medewerkers waarin deze aangaven wat het werk voor hun persoonlijk had betekent. De tweede groep kreeg vijf minuten van te voren brieven te lezen van mensen die de donaties hadden ontvangen, bijvoorbeeld voor een bepaald onderzoek. De derde groep was een controlegroep en mocht de vijf minuten naar eigen believen invullen. De twee groepen die brieven te lezen kregen deden het uiteindelijk veel beter dan de controlegroep. Maar de groep die brieven las over de impact die donaties hadden gehad op de ontvangers, haalden tweemaal zoveel geld op als de tweede groep!

Mensen worden gemotiveerd als ze aan een hoger doel kunnen bijdragen, en zeker als dat doel in lijn is met hun eigen persoonlijke doelen en waardes. Begin daarom niet met HOE de nieuwe rol van managers eruit gaat zien, maar met WAAROM we dit doen. Wees kristalhelder over de Purpose van de organisatie, en geef de managers de kans te kiezen hun persoonlijke doelen af te stemmen op die van de organisatie. Wees niet verrast als de managers die op deze wijze geëngageerd raken zelf op zoek gaan naar een andere invulling van hun werk die bijdraagt aan de purpose van de organisatie.

Biedt een ruimhartige exit

Mensen meenemen in een verandering betekent ook dat je iemand helpt om inzicht te krijgen of de nieuwe invulling van de rol wel echt bij hem of haar past. Hou mensen die spiegel voor en hou er rekening mee dat niet iedereen mee op reis wil of kan. En dat is ok. Als de nieuwe invulling van een rol op geen enkele manier aan belangrijke motivaties van de persoon in kwestie appelleert, bewijs je zowel de organisatie als de persoon geen dienst door te forceren dat iemand mee moet.

Het is belangrijk uit te dragen dat de conclusie dat de nieuwe rol niet bij je past ook een acceptabele uitkomst is. Dat is geen persoonlijk falen. Biedt een ruimhartige exit als onderdeel van de transitie, en wees hier van tevoren helder en transparant in. Besef dat de organisatie zelf als eerste de verantwoordelijkheid draagt voor de huidige managementstijl. De organisatie heeft zelf de huidige managers gecreëerd, en verwacht nu ander gedrag van dan dat jarenlang diep in het DNA van de organisatie is verankerd. Dan moet je ook de verantwoordelijkheid nemen als niet iedereen in die verandering mee kan.

Wat houdt dan concreet in? Neem de tijd voor de transitie. Forceer mensen niet om van de ene op de andere dag te veranderen.

Begeleid mensen naar ander werk als ze niet mee kunnen of willen. Dat kan overigens ook intern zijn. Bij veel organisaties zien we de onuitgesproken boodschap dat de enige weg naar carrière maken een weg omhoog is. Carrière maken betekent de management ladder beklimmen. Maar met een nieuwe invulling van management verandert er meer dan slechts de taakomschrijving van managers: de nadruk op de hiërarchische structuur van de organisatie zelf zal ook minder moeten worden. We leggen immers steeds meer beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie neer. Voor sommige (ex)managers betekent dat een ware bevrijding: ze kunnen eindelijk weer inhoudelijk aan de slag! Omarming van Management 3.0 principes betekent niet dat er minder management activiteit is, maar wel onherroepelijk dat er minder dedicated managers zijn. Management als activiteit wordt breder gedistribueerd. Maar dat betekent ook een herwaardering voor vakmanschap als carrièremaker.

Verander de hele keten

Een verschijnsel dat we vaker tegenkomen is het volgende: Senior management besluit dat het roer om moet: medewerkers en teams moeten meer zelfsturend worden. Het midden management moet dit uitvoeren door meer te delegeren en meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers neer te leggen. De managementlaag boven het midden management verandert echter (vooralsnog) niet mee. En hierdoor komt de middenlaag manager in een onmogelijke spagaat terecht: van hem wordt verwacht meer verantwoordelijkheid bij de medewerker nee te leggen, terwijl hijzelf nog op ‘de oude manier’ aangestuurd wordt en direct aangesproken wordt op de resultaten van allen die aan hem ‘rapporteren’.

Mijn advies is duidelijk: Verander de keten onder EN boven de manager.

Gebruik de keten om vast te stellen wat de behoeften zijn ten aanzien van management in de nieuwe situatie. Vraag teams wat ze nodig hebben van de manager om succesvol te zijn. Vraag senior management wat hun verwachtingen zijn ten aanzien van management. Dit creëert duidelijkheid en draagvlak.

Coaching

Na bovenstaande is het duidelijk dat een zorgvuldig coaching traject van belang is voor een succesvolle transitie naar een nieuwe management invulling. Neem de tijd is hierbij een belangrijk advies. Een snelle instrumentele interventie waarin de nieuwe rol door anderen dan de managers zelf wordt bedacht, gaat niet werken. Een beroemde quote van Peter Drucker is: “Culture eats strategy for breakfast”. Een snelle instrumentele interventie verandert niets aan de onderliggende waarden, normen, informele contacten, en gewoonten. En daardoor verandert er uiteindelijk zelfs….helemaal niets. Cultuur is uiteindelijk altijd sterker dan opgelegde processen, regels, en procedures. Besef dus dat een verandering van de rol van management niets minder is dan een cultuurverandering.

Een coaching traject bestaat uit zowel training en begeleiding van de groep van managers, als persoonlijke coaching. Het houdt ook in dat managers betrokken worden bij de nieuwe invulling van hun rol.

Een aanrader is een buddy systeem, waarbij managers in dezelfde situatie elkaar kunnen adviseren. Dit draagt bij aan reflectie over de nieuwe rol, en je kunt elkaar helpen in nieuwe uitdagende situaties.

Coaching zul je wellicht in eerste instantie extern moeten zoeken. Wie in de organisatie zelf is namelijk helemaal vrij van de principes, normen, stijlen, en gewoontes, die we nu juist proberen te veranderen? Zelfs de meest enthousiaste aanhanger van verandering moet functioneren binnen de huidige context en zal daar dus door beïnvloed zijn. Maar om verandering bestendig te maken moet de drijvende kracht erachter uiteindelijk van binnenuit komen. Het is te belangrijk om aan externen over te laten. Een belangrijk taak van de coach is dan ook om interne champions te creëren, die de taak van de coach ondersteunen en uiteindelijk wellicht overnemen.

Conclusie

De transitie naar een agile wendbare organisatie vereist ook een fundamentele verandering van de rol van management. Juist omdat de nieuwe invulling van management zo wezenlijk verschilt van wat decennia lang de standaard is geweest, moet er veel aandacht worden besteed aan het begeleiden van management. Het serieus nemen van de persoonlijke motivatie van managers speelt daarbij een belangrijke rol, evenals een duidelijke purpose die managers kunnen vereenzelvigen met hun persoonlijke doelen en motivaties. Het veranderen van de hele keten om managers niet in een onmogelijke positie te brengen is cruciaal. Zorgvuldige coaching is, met gebruikmaking van een buddy systeem, gericht op het creëren van interne champions. En voor wie uiteindelijk niet meekan heeft de organisatie de verantwoordelijkheid een ruimhartige exit te bieden, intern of extern.