How to help management towards servant leadership?

/in /door

During a recent Management 3.0 training I provided one of the attendants had a question on how we could help management towards a change in their role. How can we motivate middle management in particular because for them a management transition towards servant leadership potentially has such a huge impact. How do we deal with the question “If I am going to loose control because I am supposed to delegate authority downwards, what is it that I get back?”

This question led to a good discussion in the group, but even after the course the question stuck to me. It is an important question that deserves a thorough answer. And that’s the reason for this article. In this article I will attempt to provide suggestions on ways to help management fulfill a different role. I will try to use the tools and knowledge that Management 3.0 provides.

A little bit of background information: Management 3.0 is a body of knowledge that concerns itself with a different way of fulfilling the role of management in organizations. It replaces direct control of people with the creation of an environment in which employees can be motivated, can take control, and can learn continuously. The need for this different role of management is twofold: On one side the environment of organizations is changing increasingly fast and is rapidly getting more complex. Traditional management methods do not handle this complicity very well. On the other side it just makes work more fun, which eventually will also lead to better results as is indicated by numerous research.

Organization with a desire to become more adaptive can use Management 3.0 principles to achieve this. For teams and individuals this often has a direct positive impact because they get more autonomy, more chances to take initiative and opportunities to develop themselves. For senior management it is a strategic choice they deem necessary for the long term succes of the company. But for middle management, as we often experience in our consultancy work, this change has the biggest impact. They have to let go of a style of management that has been imprinted in their minds for years. They are suddenly expected to to adopt practices that feel alien to everything they have ever learned on the subject of management. Many times they have to implement this change while they are still being ‘managed the old way’ themselves. No easy job. In this situation it seems a very relevant question: How can we help the manager in this transition?

The original question was formulated in terms of “We are taking something away from the manager. What does he get back in return?” I think this is a bit of a trap. It can understandingly be the line of reasoning for the manager in question himself, but I think we must be careful to follow him in this line of reasoning. It is not a simple exchange. The ’thing’ we are taking away is something that has been an intrinsic part of the manager’s fundamental believes on management for years: “If I am to be responsible for something, I expect to have the authority that comes with it”. He knows how to do his job the current way through and through. The new way of management is probably largely uncharted territory for him. And even for someone who truly believes in the need for change, it is going to take a while to really appreciate ‘what you got back’. Besides, ’taking something away’ suggests a sudden change, and reality teaches us that a careful coaching is crucial. And even then it will often feel as a sudden change anyway, because the positive consequences are only seen later.

So what are the step we can take?

 

Start with personal motivation

Start with gaining insight in what the person in question truly motivates. A helpful tools for this within the Management 3.0 toolkit is Moving Motivators, which is a set of 10 intrinsic and extrinsic motivators we can use to get an understanding of what matters to someone and get him going. Some people are motivated by status for example. For others the relationship with coworkers is very important.

So we start with personal motivation. The tool offers a set of cards, one for each of the 10 motivators. Ask the person in question to rank the cards in order of importance. Which motivator is most important for him in the context of work? Which ones are less important. Having a conversation on the ranking is the real value of course because then you will explore why some motivators are so important to someone.

Moving Motivators

The second step indicates whether certain motivators are positively or negatively influenced by someone’s current role. Imagine someone values status. Does the current role fulfill that motivator in a positive or negatieve way? Ask for actual examples. Move motivator card that are positively triggered up, and negatively triggered motivators down. This creates a visual image that of course is something to discus again.

Next we do the same looking at the expectation of the new contents of the management role. Are some important motivators that were triggered positively so far now expected to be triggered in a negative manner?

These steps of course provide some important insight to the change team. But more important is the insight for the manager himself. I have experienced that a manager expected some motivators to get negatively triggered by her new role, but she also discovered some other motivators were potentially triggered in a positive way. These are the first step in coaching. This also touches the second goal of this focus on motivation: it gives the manager the feeling that his personal motivation matters. We are not simply taking something away and give something in return. We go on a journey that fulfills a new role in a way in which personal motivations matter.

Purpose

Dan Pink points out that organizations should spend more time on asking WHY we do something and less on HOW the work should be done. He has illustrated this with an example of a research study that was conducted among call center volunteers at a major US University. The call center workers participated in fund raising for valuable scientific research. The researches divided the workers into three groups: One group spend five minutes of reading letters from former call center workers explaining which personal benefits the work had brought them, before they started calling. The second group also read letters for five minutes, but this time they where from people that had received funds and explained what valuable research the money was spend on. The third group was a control group and were allowed to spend the five minutes anyway they wanted. The two groups that read letters before calling outperformed the control group by far. But the group that read letters on the impact of the donations raised twice as much money as the other group!

People are motivated by a higher purpose if that purpose is clear and they know how to contribute to it. Even more so if the purpose aligns with their personal goals and values. So don’t start with HOW the new role of management should look like, but start with the question WHY we are making this change in the first place. Be crystal clear on the purpose of the organization, and give management the opportunity to align their personal goals with the goals of the organization. Don’t be surprised if some managers get so engaged in the process they start looking for new ways to fulfill the management role  in line with the company purpose by themselves.

Offer a generous exit

Helping managers through a change also means helping them to gain insights whether the new role really fits them or not. Don’t expect everybody to be able or willing to take the journey with you. And that should be ok. If the new role does not trigger any personal motivation in a positive way, you will not be doing that person, or the organization for that matter, any favor to force someone into the new role.

It is important to be transparent that the conclusion that a new role does not fit is an acceptable outcome. It is not a personal failure. Offer a generous exit as part of the transition, and be very transparant on this upfront. Realize that it is the organization itself that is responsible for the current management style in the first place. We created the type of managers we know expect to change in a way that differs fundamentally from anything they were ever taught on management. So senior leaders must take responsibility for anyone that is not able to follow in this change.

What does this mean exactly? Take your time for this transition. Don’t force people to fundamentally change their style of management overnight. Sending them to a course is not enough.

Help people towards another job is they are not able or willing to follow the change. This can also be a new job/role within the company! Many organizations we encounter silently broadcast the message that the only way to have a sustainable career in the company is the way up. Moving up the management ladder. But the modern management we are talking about changes more than just the job description of managers: the emphasis on the hierarchical structure of the organization need to lessen as well. After all, we are delegating authority downwards. For some (ex) managers this can feel as a liberation: finally they can find the time to actually work on something and get things done. Many managers have missed the satisfaction of actually accomplishing some task more then they are willing to admit. Embracing Management 3.0 does not entail we have less management as an activity, but it does mean we have less people that are dedicated managers. Management as an activity will be distributed more broadly throughout the organization. But this also can accomplish a new appreciation for craftsmanship as a way to make a career.

 

Change the entire chain

A phenomenon we often encounter is that senior management decides things need to change: employees and teams need te become self-organizing. Middle management need to execute this change by delegating decisions and responsibility downwards. But senior management itself does not change (at least for now). This creates a very difficult situation for middle management: they are expected to decentralize control, while at the same time they are themselves still managed the old way in a command-and-control fashion. We often see that middle managers are still held directly accountable for the people that ‘report’ to him or here.

My advise is very clear: Change the entire chain of authority, both below AND above the middle manager.

Use the chain to determine the needs of people towards middle management in the new situation. Ask teams what they need from the manager to be successful.  Ask senior management what they expect from middle management. This creates both clarity and support.

Coaching

By now it should be clear that thorough coaching is imperative for a smooth transition to a new management style. The most important advice is to take your time. A fast instrumental intervention in which the new management role is determined by others than those are going to fulfill it will not work. There’s a famous quote of Peter Drucker called ““Culture eats strategy for breakfast”. An instrumental intervention does not change values, beliefs, informal contacts, and habits. And in the end nothing will change because of this. Culture will always be stronger then imposed processes, rules, and procedures. You need to realize that a change of the role of management is nothing less than a change of culture.

Coaching means training and helping the group of managers, but also personal coaching. Coaching also means managers are involved in defining the new management role.

Another advice is to start a buddy system that allows managers to support each other and learn form each other. This contributes to reflection on the new role, and they can help each other in challenging situations that will no doubt arise.

 

Coaches will have to be external at first. Because who in the organization is totally free of the principles, values, styles, and habits that we are trying to change? Even the most enthusiastic pro-change manager has to work within the current context and therefore will be influenced by it. But in the end the force for sustainable change needs to come form inside. It is too important to leave to external coaches. So an important task of external coaches is to create internal champions that support and in the end take over the job of the external coach.

Conclusion

The transformation towards an agile adaptive organization calls for a fundamental change of the role of management. Because the new role of management differs so fundamentally from what has been the standard for decades it is imperative that coaching and helping management in this transition is taken seriously. Paying attention to the personal motivators of managers is one important stap. A clear purpose that managers can align with their personal goals, beliefs, and motivators is another. It is crucial to change the entire management chain, not just middle management. Personal coaching, in conjunction with a buddy system, is aimed at creating internal champions. And for those who are not able or willing to make the transition the organization should offer a generous exit that displays the responsibility the organisation has in creating the kind of managers people need to change form in the first place.

Hoe nemen we management mee naar servant leadership?

/in /door

Tijdens een recente Management 3.0 training kreeg ik van een van de deelnemers de vraag hoe we managers beter kunnen meenemen in de verandering van hun rol richting servant leadership. Hoe motiveren we met name midden management bij een transitie die juist voor hun zoveel impact heeft? Hoe gaan we om met de vraag “Ik raak een stuk rechtstreekse invloed kwijt doordat ik meer moet delegeren. Maar wat krijg ik ervoor terug?”

De vraag leidde tot een zinvolle discussie in de groep, maar bleef ook na de training bij me hangen. Het is een belangrijke vraag die een doordacht antwoord verdient. En dat is de aanleiding van dit artikel. In dit artikel probeer ik een aantal handvatten mee te geven die we kunnen toepassen in het begeleiden van management in een veranderende invulling van hun rol. Hierbij probeer ik zoveel mogelijk aan te haken bij de tools en kennis die Management 3.0 ons biedt.

Een stukje achtergrond: Management 3.0 is een stroming die zich bezighoud met een andere invulling van management. Een invulling waarbij het rechtstreeks aansturen van mensen vervangen wordt door het creëren van een omgeving waarin mensen gemotiveerd kunnen zijn, zelf beslissingen kunnen nemen, en continue kunnen leren. De drijfveer voor deze andere rol van management is enerzijds de steeds sneller veranderende en complexer wordende omgeving waarin traditionele methodes niet meer goed werken, en anderzijds het feit dat werken in de organisatie hierdoor simpelweg een stuk leuker wordt. En ook dat laatste leidt, volgens een toenemend aantal onderzoeken, tot betere bedrijfsresultaten.

Organisaties die zichzelf wendbaarder willen maken in deze complexe tijd, kunnen hiervoor o.a. Management 3.0 principes gebruiken. Voor teams en individuen heeft dat vaak een direct positief effect omdat ze meer zeggenschap krijgen, meer ruimte voor initiatief en ontplooiing. Voor topmanagement is het een strategisch besluit dat ze noodzakelijk achten voor het lange termijn succes van de organisatie, en het sneller kunnen reageren op de markt. Maar voor het midden management, zo zien wij telkens weer in onze praktijk, heeft de verandering het meest impact. Zij moeten een stijl en methodes die er jarenlang ingehamerd zijn als zijnde de rol van de manager ineens loslaten. Van hun wordt een verandering gevraagd die vaak haaks staat op alles wat ze geleerd hebben over het vak management. En die verandering moeten ze vaak ook nog doorvoeren terwijl ze zelf nog op de ‘oude’ manier worden aangestuurd. Geen gemakkelijke opgave. En in dat licht is het een heel terechte vraag: Hoe nemen we die manager mee in de verandering van zijn vak, of misschien wel het opheffen van zijn baan?

De oorspronkelijke vraag werd geformuleerd in termen van ‘we pakken de manager iets af, wat krijgt hij ervoor terug’. Die formulering is een eerste valkuil, bedacht ik me. Hoewel dat begrijpelijkerwijs een primaire gedachte van de manager zelf kan zijn, moeten we voorzichtig zijn om in deze gedachte mee te gaan. Het is geen simpele uitruil. Datgene wat de manager wordt ‘afgepakt’ is iets dat jaren lang intrinsiek onderdeel is geweest van het gedachtengoed van de manager: “Als ik ergens verantwoordelijk voor ben, verwacht ik ook de bijbehorende autoriteit”. De huidige invulling van zijn rol kent hij door en door. De nieuwe invulling is waarschijnlijk grotendeels onbekend terrein. Zelfs voor iemand die zelf 100% gelooft in de noodzaak van verandering zal het spannend en nieuw zijn, en duurt het een tijd voor je op waarde kunt schatten wat je ‘terug hebt gekregen’. Bovendien suggereert ‘afpakken’ een plotselinge verandering, en de praktijk leert ons dat zorgvuldige begeleiding cruciaal is. Veelal wordt de verandering toch als plotseling gezien, omdat de consequenties pas later worden overzien.

Wat zijn dan stappen die we wel kunnen zetten?

Start met persoonlijke motivatie

Begin met inzicht in wat de persoon in kwestie motiveert. Een goed hulpmiddel hiervoor binnen de Management 3.0 toolkit is Moving Motivators, een set van 10 intrinsieke en extrinsieke motivaties die we kunnen inzetten om inzicht te krijgen in wat iemand drijft. Sommige mensen worden bijvoorbeeld gemotiveerd door status. Voor anderen is de relatie met collega’s belangrijker.

Het toepassen van Moving Motivators begint bij het in kaart brengen van iemands persoonlijke motivaties. De tool biedt een set aan kaarten, voor elke motivatie 1. Vraag de persoon in kwestie om de kaarten in volgorde van belangrijkheid te leggen. Welke motivator is het allerbelangrijkste voor iemand in de context van zijn of haar werk? Welke zijn wat minder belangrijk? Heb hier een gesprek over dat dieper inzicht geeft in waarom een bepaalde motivatie belangrijk is.

Moving Motivators

De tweede stap geeft inzicht in welke motivaties positief of negatief beïnvloed worden door zijn of haar huidige rol. Iemand kan bijvoorbeeld status belangrijk vinden. Geeft de huidige invulling van zijn rol op een positieve manier invulling aan die motivatie? Vraag naar concrete voorbeelden. Verplaats motivatie kaartjes die positief getriggerd worden naar boven, en motivators die negatief getriggerd worden naar beneden. Hierdoor ontstaat een visueel beeld dat uiteraard weer gespreksstof oplevert.

Vervolgens doen we hetzelfde met de verwachting ten aanzien van de nieuwe invulling van de rol. Worden bijvoorbeeld belangrijke motivaties die tot nu toe positief werden getriggerd naar verwachting negatief getriggerd door de nieuwe rol? Waar liggen de verschillen van de verwachting ten aanzien van de nieuwe rol ten opzichte van de bestaande invulling van de rol van de manager? En hoe belangrijk zijn die verschillen?

Deze stappen geven uiteraard belangrijk inzicht aan het veranderteam over de motivaties van de doelgroep. Maar belangrijker is het inzicht dat de persoon in kwestie zelf krijgt. Zo heb ik een keer meegemaakt dat de manager weliswaar verwachtte dat sommige motivaties negatief getriggerd zouden worden door een nieuwe rol, maar kwam ze tegelijkertijd tot de ontdekking dat andere motivaties juist positief getriggerd werden. Het levert de eerste stappen op van een coaching traject. En daarmee raken we ook een tweede doel van deze focus op motivatie: Het geeft de manager het gevoel dat zijn persoonlijke motivaties ertoe doen. We pakken niet simpelweg iets af en geven er iets voor terug. We gaan in een traject met begeleiding op zoek naar een invulling waarbij de persoonlijke motivaties van het individu ertoe doen.

Purpose

Dan Pink stelt dat organisaties zich veel meer bezig zouden moeten houden met de vraag WAAROM we iets doen in plaats van HOE het werk gedaan moet worden. Hij illustreert dit belang met een onderzoek naar call center medewerkers die als doel hadden om donaties los te krijgen voor goede doelen verbonden aan een Universiteit. De onderzoekers verdeelden de medewerkers in drie groepen: een groep kreeg vijf minuten voor het bellen  brieven te lezen van voormalige medewerkers waarin deze aangaven wat het werk voor hun persoonlijk had betekent. De tweede groep kreeg vijf minuten van te voren brieven te lezen van mensen die de donaties hadden ontvangen, bijvoorbeeld voor een bepaald onderzoek. De derde groep was een controlegroep en mocht de vijf minuten naar eigen believen invullen. De twee groepen die brieven te lezen kregen deden het uiteindelijk veel beter dan de controlegroep. Maar de groep die brieven las over de impact die donaties hadden gehad op de ontvangers, haalden tweemaal zoveel geld op als de tweede groep!

Mensen worden gemotiveerd als ze aan een hoger doel kunnen bijdragen, en zeker als dat doel in lijn is met hun eigen persoonlijke doelen en waardes. Begin daarom niet met HOE de nieuwe rol van managers eruit gaat zien, maar met WAAROM we dit doen. Wees kristalhelder over de Purpose van de organisatie, en geef de managers de kans te kiezen hun persoonlijke doelen af te stemmen op die van de organisatie. Wees niet verrast als de managers die op deze wijze geëngageerd raken zelf op zoek gaan naar een andere invulling van hun werk die bijdraagt aan de purpose van de organisatie.

Biedt een ruimhartige exit

Mensen meenemen in een verandering betekent ook dat je iemand helpt om inzicht te krijgen of de nieuwe invulling van de rol wel echt bij hem of haar past. Hou mensen die spiegel voor en hou er rekening mee dat niet iedereen mee op reis wil of kan. En dat is ok. Als de nieuwe invulling van een rol op geen enkele manier aan belangrijke motivaties van de persoon in kwestie appelleert, bewijs je zowel de organisatie als de persoon geen dienst door te forceren dat iemand mee moet.

Het is belangrijk uit te dragen dat de conclusie dat de nieuwe rol niet bij je past ook een acceptabele uitkomst is. Dat is geen persoonlijk falen. Biedt een ruimhartige exit als onderdeel van de transitie, en wees hier van tevoren helder en transparant in. Besef dat de organisatie zelf als eerste de verantwoordelijkheid draagt voor de huidige managementstijl. De organisatie heeft zelf de huidige managers gecreëerd, en verwacht nu ander gedrag van dan dat jarenlang diep in het DNA van de organisatie is verankerd. Dan moet je ook de verantwoordelijkheid nemen als niet iedereen in die verandering mee kan.

Wat houdt dan concreet in? Neem de tijd voor de transitie. Forceer mensen niet om van de ene op de andere dag te veranderen.

Begeleid mensen naar ander werk als ze niet mee kunnen of willen. Dat kan overigens ook intern zijn. Bij veel organisaties zien we de onuitgesproken boodschap dat de enige weg naar carrière maken een weg omhoog is. Carrière maken betekent de management ladder beklimmen. Maar met een nieuwe invulling van management verandert er meer dan slechts de taakomschrijving van managers: de nadruk op de hiërarchische structuur van de organisatie zelf zal ook minder moeten worden. We leggen immers steeds meer beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie neer. Voor sommige (ex)managers betekent dat een ware bevrijding: ze kunnen eindelijk weer inhoudelijk aan de slag! Omarming van Management 3.0 principes betekent niet dat er minder management activiteit is, maar wel onherroepelijk dat er minder dedicated managers zijn. Management als activiteit wordt breder gedistribueerd. Maar dat betekent ook een herwaardering voor vakmanschap als carrièremaker.

Verander de hele keten

Een verschijnsel dat we vaker tegenkomen is het volgende: Senior management besluit dat het roer om moet: medewerkers en teams moeten meer zelfsturend worden. Het midden management moet dit uitvoeren door meer te delegeren en meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers neer te leggen. De managementlaag boven het midden management verandert echter (vooralsnog) niet mee. En hierdoor komt de middenlaag manager in een onmogelijke spagaat terecht: van hem wordt verwacht meer verantwoordelijkheid bij de medewerker nee te leggen, terwijl hijzelf nog op ‘de oude manier’ aangestuurd wordt en direct aangesproken wordt op de resultaten van allen die aan hem ‘rapporteren’.

Mijn advies is duidelijk: Verander de keten onder EN boven de manager.

Gebruik de keten om vast te stellen wat de behoeften zijn ten aanzien van management in de nieuwe situatie. Vraag teams wat ze nodig hebben van de manager om succesvol te zijn. Vraag senior management wat hun verwachtingen zijn ten aanzien van management. Dit creëert duidelijkheid en draagvlak.

Coaching

Na bovenstaande is het duidelijk dat een zorgvuldig coaching traject van belang is voor een succesvolle transitie naar een nieuwe management invulling. Neem de tijd is hierbij een belangrijk advies. Een snelle instrumentele interventie waarin de nieuwe rol door anderen dan de managers zelf wordt bedacht, gaat niet werken. Een beroemde quote van Peter Drucker is: “Culture eats strategy for breakfast”. Een snelle instrumentele interventie verandert niets aan de onderliggende waarden, normen, informele contacten, en gewoonten. En daardoor verandert er uiteindelijk zelfs….helemaal niets. Cultuur is uiteindelijk altijd sterker dan opgelegde processen, regels, en procedures. Besef dus dat een verandering van de rol van management niets minder is dan een cultuurverandering.

Een coaching traject bestaat uit zowel training en begeleiding van de groep van managers, als persoonlijke coaching. Het houdt ook in dat managers betrokken worden bij de nieuwe invulling van hun rol.

Een aanrader is een buddy systeem, waarbij managers in dezelfde situatie elkaar kunnen adviseren. Dit draagt bij aan reflectie over de nieuwe rol, en je kunt elkaar helpen in nieuwe uitdagende situaties.

Coaching zul je wellicht in eerste instantie extern moeten zoeken. Wie in de organisatie zelf is namelijk helemaal vrij van de principes, normen, stijlen, en gewoontes, die we nu juist proberen te veranderen? Zelfs de meest enthousiaste aanhanger van verandering moet functioneren binnen de huidige context en zal daar dus door beïnvloed zijn. Maar om verandering bestendig te maken moet de drijvende kracht erachter uiteindelijk van binnenuit komen. Het is te belangrijk om aan externen over te laten. Een belangrijk taak van de coach is dan ook om interne champions te creëren, die de taak van de coach ondersteunen en uiteindelijk wellicht overnemen.

Conclusie

De transitie naar een agile wendbare organisatie vereist ook een fundamentele verandering van de rol van management. Juist omdat de nieuwe invulling van management zo wezenlijk verschilt van wat decennia lang de standaard is geweest, moet er veel aandacht worden besteed aan het begeleiden van management. Het serieus nemen van de persoonlijke motivatie van managers speelt daarbij een belangrijke rol, evenals een duidelijke purpose die managers kunnen vereenzelvigen met hun persoonlijke doelen en motivaties. Het veranderen van de hele keten om managers niet in een onmogelijke positie te brengen is cruciaal. Zorgvuldige coaching is, met gebruikmaking van een buddy systeem, gericht op het creëren van interne champions. En voor wie uiteindelijk niet meekan heeft de organisatie de verantwoordelijkheid een ruimhartige exit te bieden, intern of extern.