Waarom innovatie continu moet zijn

/in , , /door

Innovatie is een hot topic op het moment. Veel organisaties investeren tegenwoordig in een of andere vorm van een innovatie lab, of een intern accelerator programma. Of ze starten kleine startup-achtige bedrijfjes, los van de hoofdorganisatie, om nieuwe producten of diensten in de markt te zetten. Of ze nemen een startup over. Velen experimenteren met concepten als lean startup, business model innovation, of design thinking om hun innovatiekracht een boost te geven. Wat deze bedrijven gemeenschappelijk hebben is dat ze zich realiseren dat hun business model niet eeuwig houdbaar is en dat verandering steeds sneller gaat. Wat ze vaak ook gemeenschappelijk lijken te hebben is de gedachte dat je innovatie ‘extern’ van de rest van de organisatie kunt organiseren. Dat lijkt ook samen te hangen met de gedachte dat je  maar één keer (tegelijk) succesvol hoeft te innoveren om weer een tijd veilig te zijn. Maar is dat wel zo?

De meeste beslissingsmakers zijn het er wel over eens dat hun business model onder druk staat of op enig moment onder druk zal komen te staan. Ze beseffen dat ze een vorm van innovatie nodig hebben. Toch zijn er vele voorbeelden die aantonen hoe lastig het is om op tijd te innoveren. Toen de iPhone werd geïntroduceerd vertelde RIM’s CEO Jim Balsillie aan een Reuters verslaggever dat de introductie van  Apple’s iPhone geen grote bedreiging was, maar niet meer dan de volgende concurrent die de smartphone business instapt. We weten allemaal hoe het met RIM, de maker van de Blackberry, is afgelopen. Toys ‘R US voelde voor mij altijd als een solide naam. Ik besefte me niet eens dat het bedrijf al uit de vijftiger jaren van de vorige eeuw stamt. En toch vroeg het bedrijf in september 2017 faillissement aan. RadioShack was tientallen jaren een bekende naam in de US en toch ging het bedrijf in in 2017 voor de tweede keer failliet. Wat deze bedrijven gemeenschappelijk hebben is dat ze eens zeer succesvol waren, maar er om een of andere reden niet in slaagden om snel genoeg het roer om te gooien teneinde relevant te blijven.

Een andere naam uit vervlogen tijden is Palm. Wat de case van Palm extra interessant maakt is dat ze niet begonnen als een hardware bedrijf. Ze ontwikkelden software voor de dices van anderen. Devices die grotendeels commercieel faalden. Maar Palm slaagde erin zichzelf opnieuw uit te vinden en stonden haast synoniem voor de populariteit van de PDA. Ze hebben zelf meerdere pogingen gedaan zichzelf opnieuw uit te vinden gedurende hun bestaan zoals met de opkomst van de smartphone en met de introductie van het WebOS platform. Maar geen van deze pogingen kwam in de buurt van het succes van hun eerste reïncarnatie. De geschiedenis van Palm lijkt te suggereren dat om op lange termijn te overleven je jezelf op tijd opnieuw moet uitvinden. Eén keer is echter niet genoeg, omdat elk business model op den duur aan zijn einde komt. Dat zou betekenen dat de sleutel naar lange termijn succes niet zozeer het vermogen om te innoveren zelf is, maar het vermogen om dit continu te doen. Dus het is niet de innovatie zelf die telt, maar het vermogen steeds weer nieuwe wateren te verkennen; het groeien van nieuwe succesvolle businessmodellen, en op tijd je weer terug te trekken ten faveure van nieuwe veelbelovende business modellen.

Continue innovatie is relevant als de levenscyclus van een businessmodel kort, of onvoorspelbaar is. Of allebei.

Continue innovatie is pas echt relevant als de levenscyclus van een businessmodel kort, of onvoorspelbaar is. Of allebei. Naar onze mening is dat tegenwoordig het geval in de meeste branches. Laten we onderzoeken hoe dat komt. De belangrijkste overkoepelende reden is dat barriers of entry voor nieuwkomers dramatisch verlaagd zijn:

  • Toegang tot informatie en kennis is vrijwel gelijk voor iedereen tegenwoordig. Je markt beschermen door middel van superieure marktkennis was ooit een standaard manier om je concurrentievoordeel te verdedigen. Maar dit gaat nauwelijks meer op.
  • Toegang tot talent is veel gemakkelijker. Mensen kunnen tegenwoordig overal werken. We hoeven niet per se elke dag bij elkaar te komen in hetzelfde kantoorgebouw.
  • Kapitaal is makkelijker verkrijgbaar. Ondanks dat investeringsmaatschappijen tegenwoordig hogere eisen lijken te stellen, zijn er nog genoeg andere mogelijkheden zoals accelerator programma’s, startup boot camps, en corporate incubator programma’s. Angel investors zijn ook een goede optie voor velen, en crowd-funding platforms groeien nog steeds.
  • Kapitaal is niet alleen makkelijker verkrijgbaar, je hebt er ook minder van nodig. Het ontwikkelen van een product of dienst, vooral online, is nog nooit zo goedkoop geweest.
  • Volgens Ash Maurya kun je een bedrijf tegenwoordig vanaf elke plek ter wereld starten en laten groeien. Geografische grenzen zijn er nauwelijks meer. Sterker nog, je kunt zelfs een globale speler zijn. Hal Varian, Chief Economist at Google, zegt hierover:

Als het einde van de 20e eeuw het tijdperk van de multinational was, dan is de vroege 21e eeuw het tijdperk van de micro-multinationals: kleine bedrijven die mondiaal opereren.

Het concurrentie landschap is hierdoor behoorlijk op z’n kop gezet. Maar de meeste organisaties zijn ontworpen om een langdurig concurrentievoordeel te verdedigen. Ze zijn ontworpen om het laatste restje efficiëntie uit een business model te persen voor het op te geven. Als gevolg hiervan zijn ze slecht toegerust voor snelle en herhaaldelijke innovatie. Dit verklaart mede de populariteit van het extern organiseren van innovatie, weg van de kern van de organisatie, afgeschermd van de gebruikelijke bureaucratie. Maar er is een nog belangrijkere consequentie die business leiders zullen moeten begrijpen en accepteren als ze ook maar een kans willen hebben om hun organisaties langdurig success te blijven bezorgen:

Een duurzaam langdurig concurrentievoordeel bestaat niet meer…

Laat dat even bezinken…. Een concurrentievoordeel wordt over het algemeen omschreven als het vermogen van een organisatie het beter te doen dan zijn concurrenten. De Engelse term hiervoor, Competitive Advantage is ook de titel van een boek uit 1985 van Michael Porter, onmiskenbaar het standaardwerk op dit onderwerp. Het grootste probleem met Porter’s model is zijn aanname dat een concurrentievoordeel duurzaam kan zijn, wat inhoudt dat je je voordeel langdurig succesvol kunt verdedigen. In de hedendaagse wereld van snelle veranderingen en hoge complexiteit is dat een gevaarlijke aanname. Het bedrijvenkerkhof ligt vol met ooit bekende en succesvolle bedrijven die te lang vasthielden aan die aanname. Rita Gunther McGrath, een bekend expert op dit gebied, zegt het als volgt:

When competitive advantages don’t last, or last for a much shorter time than they used to, the strategy playbook needs to change.

Het tempo van verandering is simpelweg te hoog voor een strategie, gebaseerd op duurzame concurrentievoordelen, om bij te blijven. De verlaagde toegangsbarrières maken het heel moeilijk om een concurrentievoordeel langdurig successful te verdedigen. Daarbij, wil wil er nu altijd in de verdediging zijn? Daarom moet innovatie continu zijn. Maar dat brengt ons terug bij de vraag of het verstandig is om innovatie te externaliseren. Ik denk dat je mijn mening inmiddels wel kunt raden. Dat is het niet. Een accelerator programma kan best een aantal waardevolle ideeën opleveren. En een interne startup kan best de levensvatbaarheid van een business model aantonen. Maar tegelijkertijd is er niets fundamenteels veranderd in de organisatie. Terwijl een klein agile deel van de organisatie met nieuwe ideeën komt, is de rest van de organisatie nog steeds gericht op het verdedigen van een langdurig concurrentievoordeel, op maximalisatie van efficiëntie, en op schaalvoordelen. Het is nog steeds dezelfde trage olietanker. Wat gebeurt er als nieuwe businessmodellen uiteindelijk geabsorbeerd worden door de moederorganisatie? Op termijn heb je weinig bereikt. Wat er nodig is, is wat wij een Adaptieve Organisatie noemen:

De Adaptieve Organisatie is in staat zichzelf continu opnieuw uit te vinden.

Natuurlijk is het goed nieuws dat organisaties het initiatief nemen voor innovatie programma’s. Ik ben echter bang dat de tijd zal uitwijzen dat de huidige trend van het externaliseren van innovatie, uiteindelijk tot teleurstellende resultaten zal leiden. Het voelt ook alsof senior management niet 100% aan boord is: ze leunen nog altijd op de huidige organisatie zoals die is, en innovatie is een show die zich deels achter de coulissen afspeelt en makkelijke geannuleerd kan worden als de populariteit achteruit gaat. Ik zou willen eindigen met een quote van de beroemde Peter Drucker:

Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two–and only two–basic functions: marketing and innovation

Meer weten over continue innovatie? Volg onze training Continuous Innovation of neem vrijblijvend contact met ons op.

 

Bronnen:

[Dabrowski, W. (2007). “Update 1-RIM Co-CEO doesn’t see threat from Apple’s iPhone”. Reuters.]

[Hal Varian (2011). Micro-multinationals will run the world. http://foreignpolicy.com/2011/08/15/micromultinationals-will-run-the-world/]

[McGrath, Rita Gunther. (2013). The end of competitive advantage. Harvard Business Review Press. p. 4.]

Shifting the Burden – Systeem Denken helpt bij high-performing teams

/in , , /door

Systeem Denken (Systems Thinking) geeft ons nuttige inzichten in hoe organisatorische systemen werken. De inzichten zijn vaak verrassend in de wijze waarop ze veel voorkomende problemen in organisaties helpen verklaren. Het is jammer dat, buiten het veld van organisatie management wetenschappers, systeem denken nauwelijks bekend is. Systeem Denken is een integraal onderdeel van Agile, al zijn de meeste agilisten zich daar niet van bewust. Agile scaling frameworks als LeSS en SAFe noemen Systeem Denken zelfs expliciet in hun onderliggende principes. En toch kom ik zelden een agile coach tegen met meer dan middelmatige kennis van ST. De meesten hebben er zelfs nog nooit van gehoord. Als je de barrières van agile in organisaties echt wilt begrijpen, dan is kennis van System Denken en van Complexity Theory, ook al niet zo bekend, cruciaal. Want zelfs agile coaches, of moet ik zeggen juìst agile coaches, vallen in de valkuil van lokale optimalisatie en symptomatische oplossingen. Laten we daarom eens kijken hoe Systeem Denken bijvoorbeeld kan helpen bij het ontwikkelen van high-performing teams.

Als je hoofdpijn hebt en je neemt een paracetamol en de hoofdpijn gaat weg, dan ben je hier wellicht tevreden mee en vraag je je nauwelijks af waar die hoofdpijn vandaan kwam. De volgende keer dat je hoofdpijn hebt, neem je weer paracetamol, want dat werkt. Na een tijdje raak je hier aan gewend en zorg je ervoor dat je altijd paracetamol bij je hebt, en ga je niet meer op zoek naar de fundamentele oplossing van je hoofdpijnen. Het steeds innemen van paracetamol maakt het steeds onwaarschijnlijker dat je je gezondheid en manier van leven gaat aanpassen om überhaupt hoofdpijn te voorkomen.

Systeemdenkers hebben patronen van oorzaak-gevolg relaties ontdekt in organisaties die ze archetypes noemen. Shifting the Burden is zo’n archetype, en ons verhaal over hoofdpijn is er een voorbeeld van. Shifting the Burden betekent zoiets als: ‘de last verschuiven naar een ander of iets anders’. Het werkt als volgt: We hebben een symptoom van een probleem, bv hoofdpijn. Er is een fundamentele oplossing voor het probleem, al moet je die vaak ontdekken en zit er vaak een vertraging in de werking ervan. De fundamentele oplossing wordt vaak over het hoofd gezien door korte-termijn denken, druk vanuit de organisatie om met een snelle oplossing te komen, en onvoldoende begrip van het verband tussen oorzaak en gevolg. In plaats daarvan ‘verplaatsen we de last’ door andere oplossingen toe te passen, een snelle fix die prima lijkt te werken. Helaas werken we nu alleen met het symptoom en niet het onderliggende probleem. Het onderliggende probleem woekert onopgemerkt door omdat het gecamoufleerd wordt door de symptomatische oplossing. We passen de quick fix oplossing steeds vaker toe omdat deze leek te werken, waardoor de druk om naar een fundamentele oplossing te zoeken nog verder wordt verlaagd. Uiteindelijk wordt het vermogen van de organisatie om een fundamentele oplossing te vinden ernstig ondermijnd.

Een ander veel voorkomend voorbeeld in de agile wereld is een manager die probeert zijn team te empoweren door middel van delegeren. Maar als het team ergens mee worstelt, grijpt hij in en helpt ze, met alle goede bedoelingen. Na een tijdje vermindert dit het vermogen van het team om zelf oplossingen te vinden. In plaats daarvan worden ze steeds afhankelijker van de manager, precies het tegenovergestelde van wat hij probeerde te bereiken. De over-beschermende scrum master is nog zo’n voorbeeld. Want ja, de boekjes zeggen immers dat de scrum master het team tegen hun omgeving moet beschermen. Ondanks dat dit type scrum master vaak de hemel in geprezen wordt voor de sterke band die hij of zij met het team heeft en de fantastische sfeer die hij/zij heeft weten op te bouwen, is het gevolg dat de scrum master uiteindelijk onbedoeld de leider van het team is geworden. En iedereen is afhankelijk van hem of haar geworden.


Het bovenstaande diagram is wat we een causaal loop diagram noemen dat het generiek Shifting the Burden archetype uitlegt. Het diagram toont de quick fix oplossing (symptomatische oplossing) die tijdelijk het probleem symptoom vermindert, en de fundamentele oplossing die ook tot een verbetering leidt, maar vaak met een vertraging. Je ziet ook een bij-effect van de symptomatische oplossing dat laat zien dat we steeds afhankelijker worden van de symptomatische oplossing en steeds minder in staat zijn om het onderliggende probleem adequaat aan te pakken.

Nu wordt het tijd om naar ons team te kijken. Ik ben veel van dit soort teams tegen gekomen die zelf blijven volhouden dat ze een sterk team zijn: ze vertellen elkaar veel verhalen over hun privé leven, ze nemen regelmatig een drankje samen, en organiseren af en toe een team event. Maar als je het team wat beter observeert merk je op dat de meeste gesprekken behoorlijk oppervlakkig zijn, iedereen is aardig tegen elkaar. De reactie van het team op conflict is het bedekken ervan. Hierdoor leert het team niet om met conflict om te gaan. Op een verantwoorde manier met conflict kunnen omgaan is een onmisbaar ingredient van high-performing teams. Des te meer het team teruggrijpt op de symptomatische oplossing van het in de kiem smoren van conflicten, des te minder zijn ze in staat om aan een fundamentele oplossing te werken. Een fundamentele oplossing zou kunnen zijn om de cohesie in het team te versterken door het opbouwen van vertrouwen, het coachen van het team in conflict-hantering, en het creëren van een gemeenschappelijk gevoel van accountability voor resultaten. Dit wordt beschreven in het tweede diagram in causale loops B12 en B13.

Maar het wordt ingewikkelder. In een complex systeem zijn alle delen met elkaar verbonden. Een verandering in een klein element, kan onbedoeld tot problemen ergens anders leiden. Vaak zien we een serie van shifting-the-burden patronen die met elkaar verbonden zijn: de ene fundamentele oplossing is de symptomatische oplossing voor een ander probleem.

Hoe kan een fundamentele oplossing nou een symptomatische oplossing voor een ander probleem worden? Als we de team cohesie versterken, wordt er steeds meer een team identiteit ontwikkeld. Langzaam ontwikkelt het team een ‘wij-tegen-hun’ mentaliteit naar andere teams of andere delen van de organisatie. Mensen buiten het team beginnen het team te zien als naar binnen gekeerd, vooral met zichzelf bezig, zelfs als dit niet in het belang van de rest van de organisatie is. Er beginnen nu conflicten met de rest van de organisatie te ontstaan. Bekend fenomeen?

De fundamentele oplossing van het bouwen van team cohesie voor het conflicten-binnen-het-team probleem wordt nu een symptomatische oplossing voor een nieuwe probleem: conflict met de rest van de organisatie (causale loop B15). Het team probeert met deze conflicten om te gaan door het sluiten van de rijen, terugvallen op elkaar. Uiteindelijk vermindert dit hun vermogen om op een constructieve manier met de rest van de organisatie om te gaan.

Dus nu moeten we op zoek naar een fundamentele oplossing voor dit probleem. Zo kunnen we proberen het team te helpen om beter te begrijpen wat hun plek in het grotere geheel is (causale loop B16). We zouden het team kunnen aanmoedigen om een deel van hun team doelen expliciet te beschrijven als bijdrages aan hogere organisatiedoelen. Dit is een erg krachtig middel om met de erfenis van de hedendaagse silo organisatie om te gaan: geef teams en afdelingen een doel dat ze niet alleen kunnen behalen maar slechts in samenwerking met anderen.

Deze praktijk is enigszins in tegenspraak met de populaire agile praktijk om teams hun eigen domein te geven om op te focussen. Wij zijn hier tegen. De logica hierachter is om teams aan te moedigen eigenaarschap te nemen op hun domein. Maar teams werken niet in isolatie. Ze zijn onderdeel van een groter geheel, en deze praktijk leidt uiteindelijk tot lokale optimalisatie en  naar binnen gekeerde  teams. Domein-georiënteerde teams is in feite een oplossing om teams te versterken dat weer een symptomatische oplossing vormt voor een ander probleem, namelijk conflicten met de rest van de organisatie. Systeem Denken helpt je dit te begrijpen en te voorspellen.

We hebben in dit artikel slechts een enkel archetype behandeld en slechts een fractie van de concepten en principes van Systeem Denken. En met een heel simpel voorbeeld. Toch zijn hier al waardevolle lessen uit te trekken voor agile coaches die je kunnen helpen bij veel complexere problemen:

  • Focus altijd op de fundamentele oplossing in plaats van de symptomatische oplossing. Weersta de druk van de organisatie om met snelle oplossingen te komen. Er zijn geen quick fixes voor complexe problemen.
  • Wees bewust dat een fundamentele oplossing vaak ontdekt moet worden. In veel gevallen is het geen kwestie van analyse maar van ontdekken door middel van experimenten.
  • Wees bewust dat hoe vaker je een symptomatische oplossing toepast, hoe minder men in staat zal zijn om tot een fundamentele oplossing te komen.
  • Realiseer je dat een fundamentele oplossing tegelijkertijd weer een symptomatische oplossing kan zijn voor een ander probleem.
  • Pas op voor de valkuil van lokale optimalisatie.

Wil je meer weten wat Systeem Denken kan doen voor jouw team of organisatie? Volg dan een van onze Management 3.0 workshops.

Bronnen:
[Martin Knapovsky. Shifting the burden archetype. https://www.knapovsky.com/shifting-the-burden-archetype/]
[Daniel Kim. Shifting the burden revisited: Turtles all the way down. https://thesystemsthinker.com/shifting-the-burden-revisited-turtles-all-the-way-down/]

Verandermanagement 3.0: Ook de manier van veranderen verandert!

/in , , /door

Er is geen tekort aan methodes, boeken, en meningen over het onderwerpen van verandering in organisaties. Of we nu een agile manier van werken willen adopteren, of er nu een grote reorganisatie aan de gang is, of innovatie verbeterd dient te worden, of we ondergaan een fusie of overname, verandering is alom. En ondanks alle kennis en expertise over verandermanagement in de wereld, lijkt het toch elke keer weer een martelgang. Maar daarnaast is er nog iets met het concept van verandering zelf aan de hand dat ervoor zorgt dat de manier hoe we veranderingen managen ook moet veranderen: Organizaties en processen worden steeds complexer, het lijkt steeds moeilijker om een businessmodel voor langere tijd concurrerend te houden, en grote ondernemingen worden aan alle kanten bedreigd door lenige startups. Organisaties opereren in een tijd van veel onzekerheid en een hoog tempo van verandering en aanpassingsvermogen is vereist.

Er zijn natuurlijk veel verschillende manieren hoe organisaties omgaan met verandering, maar er zijn wel enkele gemeenschappelijke kenmerken die we gewoonlijk tegenkomen: Verandering is vaak planmatig en gaat er van uit dat we van tevoren een plan kunnen formuleren dat we ook zo kunnen uitvoeren, het wordt top-down uitgevoerd, en het is veelal een lineair proces. Laten we eens nagaan hoe deze kenmerken passen binnen de huidige eisen aan het faciliteren van verandering.

De grootste fout die we zien in het omgaan met verandering is dat verandering wordt gezien als een tijdelijke status tussen de huidige en de nieuwe gewenste situatie. We plannen de verandering, voeren het uit, en dan zijn we klaar. Toegegeven, dat is een wat vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, maar het punt is dat verandering geacht wordt om de naar een nieuwe gewenste staat te brengen, waarna op een gegeven moment de verandering afgerond is. Verandering wordt dan gezien als een project met een begin en einddatum. Wij zijn van mening dat, in de snel veranderende onzekere wereld van vandaag, verandering continue dient te zijn. Dus we moeten altijd veranderen. Het is geen project met een einddatum, we zijn altijd in een staat van verandering. We kunnen ons niet veroorloven om verandering uit te stellen tot het punt waarop marges onder druk staan, of een businessmodel op z’n retour is. Dat is te laat. We moeten continue op zoek naar nieuwe kansen en veelbelovende waardeproposities, of betere manieren om te werken, en de organisaties daaromheen veranderen.

Er is ook nog een ongewenst bijeffect aan de projectgebaseerde verandermanagement aanpak: het is zeer ingrijpend voor betrokken werknemers, omdat verandering altijd groot, pijnlijk, en urgent lijkt te zijn. Het leidt tot een erg onzekere tijd voor mensen tot de boel weer een beetje tot rust komt. En net als mensen een beetje herstellen van de vorige reorganisatie wordt de volgende alweer aangekondigd. Continue verandering biedt hier kansen omdat veranderingen constant en kleiner zullen zijn, minder ingrijpend. Impact is gradueel en niet disruptief.

Het ingrijpende karakter van planmatig verandermanagement wordt nog eens versterkt door het feit dat het meestal top-down wordt uitgevoerd. In onze workshops vragen we deelnemers regelmatig om een aantal veranderingen op te noemen die ze hebben meegemaakt, en aan te geven hoe positief of negatief ze deze verandering ervaren hebben. Vervolgens vragen we ze de veranderingen onder te verdelen in interne en externe veranderingen. Externe verandering vind zijn oorsprong buiten jezelf of je team. Interne verandering wordt geïnitieerd vanuit jezelf of je team. Het is ongetwijfeld weinig verrassend om te horen dat mensen over het algemeen interne veranderingen veel positiever waarderen dan externe veranderingen. En toch wordt een verandering meestal aangekondigd door (top) management en start het zelden vanuit de medewerkers zelf. Als gevolg hiervan dient verandermanagement zich veel bezig te houden met weerstand tegen verandering. Wij vinden dat dit gereframed moet worden naar ‘omgaan met verandering’. Naar onze ervaring is een verandering veel succesvoller en bestendiger als het gebeurt in de vorm van een continue stroom aan kleine experimenten die geïnitieerd worden door medewerkers zelf. Het is niet slechts een kwestie van het betrekken van medewerkers, verandering dient ook echt potentieel vanuit medewerkers geïnitieerd en uitgevoerd te kunnen worden.

Dit betekent overigens niet dat een verandering geen steun van senior management nodig heeft. Uiteraard wel. Maar ook hier is een les te leren. Als we managers vragen wat er naar hun mening veranderd moet worden, krijgen we antwoorden als ‘De teams moeten meer verantwoordelijkheid nemen’, of ‘mensen op de afdeling moeten beter leren samenwerken’. Als we medewerkers dezelfde vragen stellen, krijgen we typische antwoorden als ‘Management moet leren ons te vertrouwen’, of ‘Management begrijpt niet wat we nodig hebben’. Zie je de trend? We hebben de neiging om de noodzaak te zien dat anderen moeten veranderen. Dus als je als manager een verandering wilt steunen, verander dan eerst jezelf. En wees daar zeer transparant over. Dat is de eerste stap die management moet nemen om verandering te ondersteunen. De andere stap is de neiging weerstaan om mensen te managen om te veranderen in plaats van om een omgeving te managen waarin mensen zichzelf kunnen veranderen.

Het probleem met een planmatige manier van veranderen is dat je verandering simpelweg niet kunt plannen. En een gedetailleerd eindbeeld van de gewenste organisatie definiëren kan ook niet. Niet in complexe omgevingen. Er zijn simpelweg teveel variabelen om te controleren. Je moet je toekomst ontdekken. Dat betekent niet dat we plannen als activiteit niet waarderen, maar we vertrouwen niet op het plan als uitkomst van planning. Het ontdekken van de toekomst van de organisatie (ondersteund door een goed gedefinieerde Purpose) betekent dat we continue kleine fail-safe experimenten uitvoeren om te ontdekken en te leren. Verandering dient op een vergelijkbare wijze plaats te vinden. Als we plannen, doen we aannames. Deze aannames moeten zo snel mogelijk met korte feedbackloops gevalideerd worden door middel van kleine verander-experimenten, die we zorgvuldig reviewen. Vervolgens kunnen we bijsturen op basis van het geleerde.

Verandering is dus geen lineair proces, het is een iteratief feedback gedreven proces. We scannen continue onze omgeving af om inzichten te vergaren in trends, uitdagingen, dingen die goed werken of juist niet, en nieuwe kansen. Vervolgens plannen we en bereiden we fail-safe verander-experimenten voor, geïnitieerd door de medewerkers zelf, en vergaren we snelle feedback op onze aannames door de experimenten te reviewen. Dat is Verandermanagement 3.0 in een notendop.

Wil je meer weten over Verandermanagement 3.0, gebaseerd op de Lean Change Management methode van Jason Little? Neem dan contact met ons op, of schrijf je in voor een van onze workshops.

When your only tool is a hammer

Als je enige gereedschap een hamer is…

/in , , , , /door

De omgeving van organisaties verandert met een toenemende snelheid. Complexiteit en onzekerheid vieren hoogtij. Maar de toolset die management gebruikt voor het managen en vormgeven van hun organisaties verandert maar heel langzaam. Er is een toenemend gat tussen de toepasbaarheid van de gebruikte tools en de probleem domeinen van moderne organisaties. Hoe kunnen we vaststellen in welk domein we zitten en of we passende tools gebruiken?

Er is geen ontkennen aan dat organisaties opereren in een wereld van onzekerheid en continue verandering. Windows of opportunity openen en sluiten steeds sneller. Een concurrentievoordeel voor langere tijd vasthouden is tegenwoordig behoorlijk lastig. Het lijkt ook duidelijk dat de meeste organisaties slecht toegerust zijn om te gaan met snelle veranderingen. Een indicatie daartoe is de gemiddelde levensverwachting van organisaties. Die lijkt in een alarmerend tempo af te nemen. Professor Richard Foster of Yale University leidde een Innosight onderzoek dat aantoont dat een 61 jarige levensverwachting voor het gemiddelde bedrijf in de S&P 500 index in 1958 afnam tot 25 jaar in 1980, tot slechts 18 jaar nu. Sterker nog, in dit tempo zal in 2027 meer dan 75% van de S&P 500 uit bedrijven bestaan waar je nu nog nooit van hebt gehoord. Dat klinkt best alarmerend toch?

Er is duidelijk werk aan de winkel voor organisaties. Zelfgenoegzaamheid is je grootste vijand in deze wereld, en is een één-richting straat naar irrelevantie. Het bedrijvenkerkhof ligt vol met bedrijven die of te laat of helemaal niet op verandering gereageerd hebben. We pretenderen niet het wondermiddel in handen te hebben dat elke organisatie omtovert tot een veerkrachtige adaptieve organisatie die alles aankan. Maar de eerste stap is om te beoordelen in welk probleemdomein we zitten en of de tools die we nu gebruiken daar eigenlijk wel geschikt voor zijn. Helaas blijven veel organisaties hardnekkig vasthouden aan de tools die ze kennen zoals hiërarchie, centralisatie, focus op efficiency, regels en procedures, lineaire planning, etc. Er is op zich niks mis met deze tools, maar ze zijn ontworpen voor organisaties die 100 jaar geleden bestonden. Veel managent tools zijn min of meer nog steeds de erfenis van Frederick Taylor’s Scientific Management en Henri Fayol’s functies en principes van management. De wereld is echter behoorlijk veranderd sindsdien. In Westerse economieën zijn er niet veel branches meer waar deze tools nog goed werken.

Elke organisatie, afdeling, team, of proces bevind zich in een specifiek probleemdomein, elk met zijn eigen passende aanpak en tools. Dus hoe kunnen we vaststellen in welk domein we ons bevinden? Een nuttige tool hierbij is het Cynefin framework. Cynefin onderscheid vier hoofddomeinen, en een vijfde die disorder heet, die elk context beschrijven in termen van de relatie tussen oorzaak en gevolg. De vier hoofddomeinen heetten obvious (I geef nog steeds de voorkeur aan de oude term ‘simple’), complicated, complex, and chaotic. Het disorder domein is bedoeld voor als je niet kunt vaststellen in welk domein je bent.

Voor een gedetailleerde beschrijving van het Cynefin framework verwijs ik naar het uitstekende Harvard Business Review artikel van de bedenker van het framework, Dave Snowden. Voor dit artikel houden we de uitleg kort: In het Obvious domein kunnen we het probleem eenvoudig categoriseren en dan de juiste checklist of procesbeschrijving erbij pakken. Omdat de omgeving in dit domein redelijk stabiel en voorspelbaar is, kunnen we ons richten op het optimaliseren van best practice processen. Een eenvoudig lening aanvraagproces is een goed voorbeeld hiervan.

In het Complicated domein is het allemaal niet zo simpel en voorspelbaar. We hebben experts nodig die de situatie analyseren voor we kunnen reageren. Dit is het domein van de experts en kenniswerkers. Meestal is er nog steeds een significant verband tussen oorzaak en gevolg, maar oorzaak en gevolg kunnen in plaats en tijd van elkaar gescheiden zijn, wat het lastig maakt het verband te zien. Dit wordt versterkt door typische management structuren zoals silo’s en KPI’s. We nemen een beslissing in één silo, laten we zeggen de afdeling Verkoop, dat een ongewenst effect als gevolg heeft op een andere silo, laten we zeggen Operations. We zien de relatie tussen oorzaak en gevolg echter niet omdat het in een andere afdeling gebeurt (plaats), en misschien met een vertraging (tijd). Onze focus op verkoop, versterkt door een KPI die slechts verkoop als output meet, zorgt er nog meer voor dat we het negatieve effect op een andere afdeling missen, omdat je die alleen kunt meten met een andere KPI dan degene waarop wij worden afgerekend.

De Obvious en Complicated domeinen worden de geordende domeinen genoemd. Veel organisaties denken zich in de geordende domeinen te bevinden, terwijl een toenemend aantal situaties in organisaties, teams, en processen eigenlijk in het complexe domein valt, wat een geheel andere aanpak vereist. Want in het Complexe domein werken ‘good’ of ‘best practices’ niet. De omgeving is niet stabiel noch voorspelbaar, en daardoor kunnen we niet simpelweg aannemen dat wat in het verleden werkte ook nu, in een andere context, zal werken. En we kunnen de toekomst ook niet plannen in het complexe domein. We kunnen het alleen ontdekken door te experimenteren. De relatie tussen oorzaak en gevolg kan er wel zijn, maar is meestal pas achteraf te constateren. Dit gaat tegen de intuïtie van veel managers in die dit dan ook maar moeilijk kunnen accepteren. Er is een dominante tendens om de toekomst te kunnen willen controleren en voorspellen, zelfs in situaties waar dat niet mogelijk is, en zelfs als we keer op keer constateren dat onze zorgvuldig opgestelde plannen al heel snel niet uit blijken te komen.

Laten we het factureringsproces als voorbeeld nemen. De meeste organisaties verkopen iets, dus facturering is een gebruikelijk proces. Je zou kunnen denken dat facturering een stabiel voorspelbaar statisch proces dat makkelijk kan worden afgehandeld en geoptimaliseerd door een geautomatiseerd proces. En dat klopt. Maar het gevaar is dat management nu alleen nog maar op regels e processen als middel gaan vertrouwen. Het gaat niet om de 95% aan facturen die correct verwerkt worden, de grootste impact ligt in de 5% waar iets mis gaat of die uitzonderlijk zijn. Dit zijn de gevallen die de meeste tijd kosten, en die een gevaar zijn voor de reputatie van het bedrijf als ze niet adequaat afgehandeld worden. Je kunt de uitzonderingen niet op dezelfde manier behandelen als de voorspelbare gevallen. Maar dat is wel wat de meeste organisaties doen. Als er een uitzondering gevonden wordt, dan creëren we een nieuwe regel. Als de klant klaagt over een foute factuur, dan passen we het proces aan. Tot de volgende uitzondering. En de volgende. Op deze manier worden de systemen langzaam steeds moeilijker te doorgronden en te onderhouden, steeds lastiger aan te passen aan nieuwe situaties, en erg kostbaar. En dan nog worden we telkens weer verrast door nieuwe uitzonderingen die nog niet afgedekt worden door regels. Wat de situatie nog erger maakt is dat de afhandeling van klachten van klanten over foute facturen hetzelfde probleem kent: Klantenservice medewerkers volgen over het algemeen een strikt script dat standaard situatie prima afdekt. Maar de frustratie van klanten komt niet van de standaard gevallen, maar van de uitzonderingen en het onvermogen van klantenservice medewerkers het probleem snel op te lossen

Klinkt dit bekend? Het is een continue bron van zendtijd voor consumentenprogramma’s op tv: telecombedrijven, energiemaatschappijen, en verzekeringsmaatschappijen die doorgezaagd worden over hun onvermogen om niet-standaard situaties, die echter voor klanten en de kijker zo duidelijk lijken, op een adequate manier af te handelen. Het is een klassiek voorbeeld van de verkeerde tool voor het probleemdomein. En toch lijken deze bedrijven er nooit van te leren. Wat is het standaard antwoord van de woordvoerder of manager die dapper genoeg is om voor de camera te verschijnen als hun gevraagd wordt hoe ze dit soort problemen in de toekomst gaan vooromen? “We gaan het proces analyseren en verbeteren”. Zucht…

En dat brengt ons bij het belangrijkste leerpunt van dit artikel: als je niet weet in welk domein je situatie zich bevind, dan zul je het waarschijnlijk behandelen als het domein van je voorkeur of ervaring. En in veel gevallen blijkt dat de verkeerde. Je zult dan tools gebruiken die op zich niet fout zijn, maar niet geschikt voor het betreffende probleem. Ten slotte, als je enige gereedschap een hamer is, dan lijkt elk probleem op een spijker…

Medewerker Empowerment ontrafeld Deel 2

/in , /door

Empowerment en delegatie zijn management praktijken die steeds meer aan populariteit winnen. In deel 1 van dit artikel hebben we een aantal principes achter empowerment behandeld die uitleggen wat er mis kan gaan en waarom het tijd kost. In dit deel 2 bekijken we een praktische tool uit de Management 3.0 toolkit die kan helpen bij het implementeren van delegatie.

Management 3.0 onderscheidt zeven niveaus van delegatie. De delegatie niveaus en het bijbehorende delegatiebord helpen bij het implementeren van de principes die we in het eerste deel van dit artikel hebben behandeld. Het onderscheiden van meerdere niveaus van delegatie is zinvol. In het eerste deel van het artikel gaf ik al aan dat je grenzen moet stellen om delegatie succesvol te kunnen implementeren. Daarbij komt het hebben van meerdere niveaus goed van pas. De zeven niveaus zijn:

  1. Tell: Als manager neem je de beslissing en je informeert anderen over je beslissing. Dit is duidelijk het laagste niveau van delegatie. In feite is het juist helemaal geen delegatie, maar je zult besluitvormingsgebieden tegenkomen waar je de beslissing nu eenmaal niet aan anderen kunt overlaten.
  2. Sell: Jij neemt de beslissing maar je probeert anderen te overtuigen dat het de juiste beslissing is.
  3. Consult: Je vraagt om input, en neemt dan een beslissing waarbij je de input meeneemt.
  4. Agree: Je probeert consensus te bereiken binnen de groep over de juiste beslissing.
  5. Advise: Je biedt je advies aan, maar je laat de beslissing aan de groep over.
  6. Inquire: Zij nemen de beslissing maar je wilt wel geïnformeerd worden.
  7. Delegate: Zij nemen de beslissing en je hoeft niet eens te weten wat de beslissing is.

De eerste stap is het identificeren van de besluitvormingsgebieden. Dit kan variëren van vakantiedagen tot het aannemen van nieuwe teamleden. Probeer zo specifiek mogelijk te zijn. Doe dit niet in je eentje, doe het samen met de mensen waar je beslissingen naar wilt delegeren. Het is prima om een voorstel lijst als voorbereiding te hebben, maar let op dat je niet in de valkuil trapt om onbewust het laagste delegatie niveau te kiezen voor… het implementeren van delegatie…

De tweede stap is om elk besluitvormingsgebied langs te gaan met de groep en een passend delegatie niveau af te spreken. Het is acceptabel als er onderwerpen zijn waarop je een lager delegatieniveau wilt, je bent ten slotte bezig met het stellen van grenzen. Mensen begrijpen heus wel dat je niet alles aan ze zult overlaten. Vergeet het principe van reflexiviteit niet: team leden kunnen zich voor sommige besluitvormingsgebieden niet comfortabel voelen met een hoog delegatie niveau, zelfs als jij er vertrouwen in hebt dat ze het wel kunnen.

Management 3.0 heeft een handige set kaarten voor elk van de delegatie niveaus. Deze kun je puur gebruiken om het proces wat visueler te maken: het heeft nu eenmaal meer impact als je naar een kaartje kunt wijzen dan door te roepen ‘ik denk level 4!’. Je kunt de kaarten ook gebruiken voor Delegatie Poker, een afgeleide van de Scrum techniek Planning Poker die gebruikt wordt voor het inschatten van taken.

Het Delegatie Bord is de laatste stap: het is het visuele resultaat van de gemaakte afspraken. Het Delegatie Bord is een grid dat alle besluitvormingsgebieden als rijen weergeeft, en de zeven delegatie niveaus als kolommen. Het bij elk gebied horende afgesproken delegatie niveau wordt hierop weergegeven. Transparantie over de gemaakte afspraken is cruciaal.

Een voorbeeld van het gebruik van deze techniek is een manager die twee doelen had: het eerste doel was om de groep van teamleiders meer verantwoordelijkheid te geven. Het tweede doel was een praktische: het verminderen van haar workload dat veroorzaakt werd doordat de bedrijfsregels haar goedkeuring vereisten bij vrijwel alle besluiten. Ze was betrokken bij vele processen en besluiten die allemaal via haar liepen, terwijl de teamleiders dit prima zelf afkonden.

Je kunt de delegatie niveaus ook de andere kant op gebruiken. Dezelfde manager had een voor de organisatie vrij nieuwe rol. De grenzen van haar autoriteit waren vaag. Ze had soms het gevoel zeggenschap te missen op gebieden waar ze dit in haar rol wel zou verwachten. Het was duidelijk dat de organisatie nog moest wennen aan de nieuwe rol. In zo’n situatie kun je de delegatie niveaus ook gebruiken om duidelijkheid naar boven te krijgen: bespreek de delegatie niveaus op key beslissingsgebieden met je manager.

Wil je meer leren over modern management? Schrijf je dan in voor een van onze Management 3.0: Modern Leadership workshops.

Medewerker Empowerment ontrafeld Deel 1

/in , /door

Veel organisaties zijn zich ervan bewust dat de huidige tijd van hoge complexiteit en snelle veranderingen een uitdaging is om mee om te gaan, vooral voor het management. Het is niet zo dat de traditionele management technieken per se niet goed zijn, maar ze zijn niet langer het meest geschikt om de toenemende complexiteit mee te lijf te gaan. Daarom worstelen organisaties met het implementeren van andere vormen van management: medewerker empowerment; servant leadership; gedecentraliseerde besluitvorming; delegeren; zelforganiserende teams, het zijn allemaal termen voor hetzelfde concept: leg de autoriteit daar waar de informatie is. Dit concept blijkt echter best lastig te implementeren. In dit artikel ontrafelen we de geheimen en uitdagingen van empowerment en delegeren, en bieden we een eenvoudige doeltreffende Management 3.0 tool waarmee je direct aan de slag kunt.

Empowerment is belangrijk omdat het tot snellere en betere besluiten leidt. Hedendaagse organisaties opereren in een complexe omgeving. Het is steeds minder mogelijk om te vertrouwen op bewezen geoptimaliseerde processen omdat het werk niet meer zo voorspelbaar is. We komen steeds vaker in een situatie waarin we iets toepassen dat we nog niet eerder hebben gedaan. We hebben experts nodig die gecompliceerde situaties analyseren, en creatieve medewerkers die snel nieuwe ideeën kunnen creëren en valideren door middel van experimenten. Deze medewerkers hebben meestal meer inhoudelijke kennis dan hun managers. Dus laat hun beslissen: beslissingen zullen beter zijn omdat ze het beter weten. En ze zijn sneller omdat de hiërarchische besluitvormingsstructuur omzeild wordt.

Ontdek de principes van empowerment

Laten we uitgaan van een old school command-and-control type manager, Sam geheten. Je kunt het Sam overigens niet kwalijk nemen dat hij deze stijl nog steeds hanteert. Het zijn bedrijven en het onderwijssysteem die de Sams van deze wereld creëert en in stand houdt. Sam neemt deel in een management programma in zijn organisatie met als doel om van managers servant leaders te maken. Sam begrijpt waarom dit belangrijk is. Hij is enthousiast over de verandering, hoewel ook een beetje onzeker, maar zijn gevoel zegt hem dat dit de juiste koers is. Dus gaat hij ervoor.

Op een Maandagochtend roept Sam zijn teamleden bij elkaar en vertelt ze dat hij een ander type manager gaat worden. Vanaf nu zal hij het team coachen en faciliteren, in plaats van ze vertellen wat ze moeten doen. “Ik wil dat jullie empowered zijn”, zegt hij. “Jullie zijn nu een zelforganiserend team”. Ondanks dat de reactie van het team niet zo enthousiast is als hij had verwacht, is Sam nog vol vertrouwen.

Inmiddels zijn we een paar weken verder en Sam raakt steeds meer gefrustreerd. Hij heeft het gevoel dat mensen wel iets pro-actiever konden zijn. Waarom nemen ze zo weinig initiatief?! Hij geeft ze toch alle ruimte daartoe? Waarom lijken ze zich niet erg verantwoordelijk te voelen voor resultaten? Hij heeft ze alleen verteld welk resultaat hij verwacht en het ‘hoe’ aan de teamleden overgelaten, precies zoals hij geleerd heeft in de servant leadership workshop die hij gevolgd heeft. Maar het heeft allemaal nog niet tot betere resultaten geleid. Sterker nog, een paar keer was hij gedwongen om in te grijpen om een fout te herstellen die het team maakte. Hij krijgt het gevoel dat in elk geval sommige teamleden de verantwoordelijkheid niet aankunnen. Of misschien hebben ze gewoon liever dat hun wordt verteld wat te doen.

Dit is geen ongebruikelijk scenario. Agile coaches en Servant Leadership aficionados vertellen je dat iedereen graag controle over zijn eigen werk heeft. Maar waarom blijkt het dan zo moeizaam en langzaam in de praktijk om empowerment en delegatie te implementeren? Laten we de principes achter empowerment en delegatie ontrafelen.

Delegatie vereist grenzen stellenHet eerste principe lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig: Empowerment kan niet succesvol zijn zonder duidelijke grenzen. “Wacht even, empowerment ging toch juist om meer controle geven? Dus wat bedoel je met grenzen stellen?”. Delegatie is nooit absoluut, en als je niet volledig transparant bent over welke beslissingen mensen wel en welke ze niet kunnen nemen, dan zullen ze waarschijnlijk aarzelen om überhaupt een beslissing te nemen. Mensen zullen zich onzeker voelen of het nemen van een beslissing wel echt ok is. Wellicht zetten ze zelfs een stapje terug afwachtend tot iemand anders eerst gaat. Ze kunnen achterdochtig zijn of het bedrijf het wel echt meent en ze niet alsnog de eerste de beste fout kwalijk zullen nemen die ze ongetwijfeld gaan maken. Dus hoewel het tegenstrijdig kan klinken, is het stellen van grenzen en daar transparant over zijn cruciaal om een veilige omgeving te creëren voor het nemen van initiatief.

Management 3.0: Delegatie is reflexiefEmpowerment is reflexief. Delegatie is geen eenrichtingsverkeer. Het gaat beide kanten op. Werknemers hebben zelf ook een verwachting wat ze aan een manager kunnen overlaten. Een team is wellicht (nog) niet comfortabel met een bepaald niveau van delegatie voor een beslissingsgebied, zelfs als jij er wel vertrouwen in hebt dat ze het aankunnen. Als manager dien je dat te respecteren. Delegatie is ook niet statisch, je kunt verder delegeren in de loop van de tijd.

Management 3.0: Delegatie vereist vertrouwen en geduldEmpowerment vereist vertrouwen. En geduld. Als je zegt dat je bepaalde beslissingen overlaat aan je medewerkers, dan kun je dat maar beter echt menen. Storm niet binnen met een goedbedoeld advies op het eerste moment dat je aarzeling ziet bij het team. Vertrouw erop dat ze er zelf uitkomen. Nog erger is ze een fout kwalijk nemen die ze ongetwijfeld gaan maken. In plaats van “Waar ben je nou mee bezig?!” kun je beter zeggen “Wat kunnen we de volgende keer beter doen?”. Woordkeuze, hoe subtiel ook, is cruciaal: Jouw mentaal model kan je ertoe verleiden bepaalde woorden te kiezen die een averechts effect kunnen hebben. Het zal soms frustrerend zijn, het zal je geduld op de proef stellen, je zult jezelf ervan moeten weerhouden om in te grijpen. Begrijp me niet verkeerd, ik bedoel niet dat je je mensen maar moeten laten zwemmen. Maar neem het niet over. Vertrouwen gaat ook beide kanten op: jij moet je werknemers vertrouwen, maar je moet ook zelf bewijzen hun vertrouwen waard te zijn. Zo niet, dan is het momentum weg, en kan het een hele tijd duren voor iemand weer een initiatief durft te nemen.

Empowerment is een investering, en het kan even duren voor je resultaat krijgt. Onthoudt dat mensen geprogrammeerd zijn voor compliance, of volgzaamheid in goed Nederlands. Niet van nature, maar door de organisaties waarin we werken en door het onderwijssysteem. Het start al als kinderen naar school gaan: plotseling moet je letterlijk en figuurlijk binnen de lijntjes kleuren. Fouten worden steevast gecorrigeerd. “Een fout maken is verkeerd”, is de onbewuste boodschap. De hele dag wordt ons verteld wat we moeten doen. Als je aan je eerste baan begint, wordt het nog duidelijker. Anderen vertellen jou wat je moet doen en hoe je het moet doen. Ondanks dat management wel zegt dat ze initiatief en creativiteit verwachten, en ondanks verwoede pogingen van HR tot werknemers engagement programma’s is de subtiele onuitgesproken boodschap die we voelen toch: “Doe wat er van je verwacht wordt”. “Volg.” Dus als je dit echt serieus en gemeend wil veranderen in je organisatie, besef dan dat het een tijd duurt voordat mensen veranderen.

Het begrijpen van deze principes is één ding, het toepassen is de volgende stap. In deel 2 van dit artikel bespreken we een eenvoudig maar effectief instrument voor delegatie dat de zojuist besproken principes omarmt.

Wil je zelf aan de slag met moderne vormen van management? Volg één van onze Management 3.0: Modern Leadership Practices workshops.