Medewerker Empowerment ontrafeld Deel 2
Empowerment en delegatie zijn management praktijken die steeds meer aan populariteit winnen. In deel 1 van dit artikel hebben we een aantal principes achter empowerment behandeld die uitleggen wat er mis kan gaan en waarom het tijd kost. In dit deel 2 bekijken we een praktische tool uit de Management 3.0 toolkit die kan helpen bij het implementeren van delegatie.
Management 3.0 onderscheidt zeven niveaus van delegatie. De delegatie niveaus en het bijbehorende delegatiebord helpen bij het implementeren van de principes die we in het eerste deel van dit artikel hebben behandeld. Het onderscheiden van meerdere niveaus van delegatie is zinvol. In het eerste deel van het artikel gaf ik al aan dat je grenzen moet stellen om delegatie succesvol te kunnen implementeren. Daarbij komt het hebben van meerdere niveaus goed van pas. De zeven niveaus zijn:
- Tell: Als manager neem je de beslissing en je informeert anderen over je beslissing. Dit is duidelijk het laagste niveau van delegatie. In feite is het juist helemaal geen delegatie, maar je zult besluitvormingsgebieden tegenkomen waar je de beslissing nu eenmaal niet aan anderen kunt overlaten.
- Sell: Jij neemt de beslissing maar je probeert anderen te overtuigen dat het de juiste beslissing is.
- Consult: Je vraagt om input, en neemt dan een beslissing waarbij je de input meeneemt.
- Agree: Je probeert consensus te bereiken binnen de groep over de juiste beslissing.
- Advise: Je biedt je advies aan, maar je laat de beslissing aan de groep over.
- Inquire: Zij nemen de beslissing maar je wilt wel geïnformeerd worden.
- Delegate: Zij nemen de beslissing en je hoeft niet eens te weten wat de beslissing is.
De eerste stap is het identificeren van de besluitvormingsgebieden. Dit kan variëren van vakantiedagen tot het aannemen van nieuwe teamleden. Probeer zo specifiek mogelijk te zijn. Doe dit niet in je eentje, doe het samen met de mensen waar je beslissingen naar wilt delegeren. Het is prima om een voorstel lijst als voorbereiding te hebben, maar let op dat je niet in de valkuil trapt om onbewust het laagste delegatie niveau te kiezen voor… het implementeren van delegatie…
De tweede stap is om elk besluitvormingsgebied langs te gaan met de groep en een passend delegatie niveau af te spreken. Het is acceptabel als er onderwerpen zijn waarop je een lager delegatieniveau wilt, je bent ten slotte bezig met het stellen van grenzen. Mensen begrijpen heus wel dat je niet alles aan ze zult overlaten. Vergeet het principe van reflexiviteit niet: team leden kunnen zich voor sommige besluitvormingsgebieden niet comfortabel voelen met een hoog delegatie niveau, zelfs als jij er vertrouwen in hebt dat ze het wel kunnen.
Management 3.0 heeft een handige set kaarten voor elk van de delegatie niveaus. Deze kun je puur gebruiken om het proces wat visueler te maken: het heeft nu eenmaal meer impact als je naar een kaartje kunt wijzen dan door te roepen ‘ik denk level 4!’. Je kunt de kaarten ook gebruiken voor Delegatie Poker, een afgeleide van de Scrum techniek Planning Poker die gebruikt wordt voor het inschatten van taken.
Het Delegatie Bord is de laatste stap: het is het visuele resultaat van de gemaakte afspraken. Het Delegatie Bord is een grid dat alle besluitvormingsgebieden als rijen weergeeft, en de zeven delegatie niveaus als kolommen. Het bij elk gebied horende afgesproken delegatie niveau wordt hierop weergegeven. Transparantie over de gemaakte afspraken is cruciaal.
Een voorbeeld van het gebruik van deze techniek is een manager die twee doelen had: het eerste doel was om de groep van teamleiders meer verantwoordelijkheid te geven. Het tweede doel was een praktische: het verminderen van haar workload dat veroorzaakt werd doordat de bedrijfsregels haar goedkeuring vereisten bij vrijwel alle besluiten. Ze was betrokken bij vele processen en besluiten die allemaal via haar liepen, terwijl de teamleiders dit prima zelf afkonden.
Je kunt de delegatie niveaus ook de andere kant op gebruiken. Dezelfde manager had een voor de organisatie vrij nieuwe rol. De grenzen van haar autoriteit waren vaag. Ze had soms het gevoel zeggenschap te missen op gebieden waar ze dit in haar rol wel zou verwachten. Het was duidelijk dat de organisatie nog moest wennen aan de nieuwe rol. In zo’n situatie kun je de delegatie niveaus ook gebruiken om duidelijkheid naar boven te krijgen: bespreek de delegatie niveaus op key beslissingsgebieden met je manager.
Wil je meer leren over modern management? Schrijf je dan in voor een van onze Management 3.0: Modern Leadership workshops.
