Waarom innovatie continu moet zijn

/in , , /door

Innovatie is een hot topic op het moment. Veel organisaties investeren tegenwoordig in een of andere vorm van een innovatie lab, of een intern accelerator programma. Of ze starten kleine startup-achtige bedrijfjes, los van de hoofdorganisatie, om nieuwe producten of diensten in de markt te zetten. Of ze nemen een startup over. Velen experimenteren met concepten als lean startup, business model innovation, of design thinking om hun innovatiekracht een boost te geven. Wat deze bedrijven gemeenschappelijk hebben is dat ze zich realiseren dat hun business model niet eeuwig houdbaar is en dat verandering steeds sneller gaat. Wat ze vaak ook gemeenschappelijk lijken te hebben is de gedachte dat je innovatie ‘extern’ van de rest van de organisatie kunt organiseren. Dat lijkt ook samen te hangen met de gedachte dat je  maar één keer (tegelijk) succesvol hoeft te innoveren om weer een tijd veilig te zijn. Maar is dat wel zo?

De meeste beslissingsmakers zijn het er wel over eens dat hun business model onder druk staat of op enig moment onder druk zal komen te staan. Ze beseffen dat ze een vorm van innovatie nodig hebben. Toch zijn er vele voorbeelden die aantonen hoe lastig het is om op tijd te innoveren. Toen de iPhone werd geïntroduceerd vertelde RIM’s CEO Jim Balsillie aan een Reuters verslaggever dat de introductie van  Apple’s iPhone geen grote bedreiging was, maar niet meer dan de volgende concurrent die de smartphone business instapt. We weten allemaal hoe het met RIM, de maker van de Blackberry, is afgelopen. Toys ‘R US voelde voor mij altijd als een solide naam. Ik besefte me niet eens dat het bedrijf al uit de vijftiger jaren van de vorige eeuw stamt. En toch vroeg het bedrijf in september 2017 faillissement aan. RadioShack was tientallen jaren een bekende naam in de US en toch ging het bedrijf in in 2017 voor de tweede keer failliet. Wat deze bedrijven gemeenschappelijk hebben is dat ze eens zeer succesvol waren, maar er om een of andere reden niet in slaagden om snel genoeg het roer om te gooien teneinde relevant te blijven.

Een andere naam uit vervlogen tijden is Palm. Wat de case van Palm extra interessant maakt is dat ze niet begonnen als een hardware bedrijf. Ze ontwikkelden software voor de dices van anderen. Devices die grotendeels commercieel faalden. Maar Palm slaagde erin zichzelf opnieuw uit te vinden en stonden haast synoniem voor de populariteit van de PDA. Ze hebben zelf meerdere pogingen gedaan zichzelf opnieuw uit te vinden gedurende hun bestaan zoals met de opkomst van de smartphone en met de introductie van het WebOS platform. Maar geen van deze pogingen kwam in de buurt van het succes van hun eerste reïncarnatie. De geschiedenis van Palm lijkt te suggereren dat om op lange termijn te overleven je jezelf op tijd opnieuw moet uitvinden. Eén keer is echter niet genoeg, omdat elk business model op den duur aan zijn einde komt. Dat zou betekenen dat de sleutel naar lange termijn succes niet zozeer het vermogen om te innoveren zelf is, maar het vermogen om dit continu te doen. Dus het is niet de innovatie zelf die telt, maar het vermogen steeds weer nieuwe wateren te verkennen; het groeien van nieuwe succesvolle businessmodellen, en op tijd je weer terug te trekken ten faveure van nieuwe veelbelovende business modellen.

Continue innovatie is relevant als de levenscyclus van een businessmodel kort, of onvoorspelbaar is. Of allebei.

Continue innovatie is pas echt relevant als de levenscyclus van een businessmodel kort, of onvoorspelbaar is. Of allebei. Naar onze mening is dat tegenwoordig het geval in de meeste branches. Laten we onderzoeken hoe dat komt. De belangrijkste overkoepelende reden is dat barriers of entry voor nieuwkomers dramatisch verlaagd zijn:

  • Toegang tot informatie en kennis is vrijwel gelijk voor iedereen tegenwoordig. Je markt beschermen door middel van superieure marktkennis was ooit een standaard manier om je concurrentievoordeel te verdedigen. Maar dit gaat nauwelijks meer op.
  • Toegang tot talent is veel gemakkelijker. Mensen kunnen tegenwoordig overal werken. We hoeven niet per se elke dag bij elkaar te komen in hetzelfde kantoorgebouw.
  • Kapitaal is makkelijker verkrijgbaar. Ondanks dat investeringsmaatschappijen tegenwoordig hogere eisen lijken te stellen, zijn er nog genoeg andere mogelijkheden zoals accelerator programma’s, startup boot camps, en corporate incubator programma’s. Angel investors zijn ook een goede optie voor velen, en crowd-funding platforms groeien nog steeds.
  • Kapitaal is niet alleen makkelijker verkrijgbaar, je hebt er ook minder van nodig. Het ontwikkelen van een product of dienst, vooral online, is nog nooit zo goedkoop geweest.
  • Volgens Ash Maurya kun je een bedrijf tegenwoordig vanaf elke plek ter wereld starten en laten groeien. Geografische grenzen zijn er nauwelijks meer. Sterker nog, je kunt zelfs een globale speler zijn. Hal Varian, Chief Economist at Google, zegt hierover:

Als het einde van de 20e eeuw het tijdperk van de multinational was, dan is de vroege 21e eeuw het tijdperk van de micro-multinationals: kleine bedrijven die mondiaal opereren.

Het concurrentie landschap is hierdoor behoorlijk op z’n kop gezet. Maar de meeste organisaties zijn ontworpen om een langdurig concurrentievoordeel te verdedigen. Ze zijn ontworpen om het laatste restje efficiëntie uit een business model te persen voor het op te geven. Als gevolg hiervan zijn ze slecht toegerust voor snelle en herhaaldelijke innovatie. Dit verklaart mede de populariteit van het extern organiseren van innovatie, weg van de kern van de organisatie, afgeschermd van de gebruikelijke bureaucratie. Maar er is een nog belangrijkere consequentie die business leiders zullen moeten begrijpen en accepteren als ze ook maar een kans willen hebben om hun organisaties langdurig success te blijven bezorgen:

Een duurzaam langdurig concurrentievoordeel bestaat niet meer…

Laat dat even bezinken…. Een concurrentievoordeel wordt over het algemeen omschreven als het vermogen van een organisatie het beter te doen dan zijn concurrenten. De Engelse term hiervoor, Competitive Advantage is ook de titel van een boek uit 1985 van Michael Porter, onmiskenbaar het standaardwerk op dit onderwerp. Het grootste probleem met Porter’s model is zijn aanname dat een concurrentievoordeel duurzaam kan zijn, wat inhoudt dat je je voordeel langdurig succesvol kunt verdedigen. In de hedendaagse wereld van snelle veranderingen en hoge complexiteit is dat een gevaarlijke aanname. Het bedrijvenkerkhof ligt vol met ooit bekende en succesvolle bedrijven die te lang vasthielden aan die aanname. Rita Gunther McGrath, een bekend expert op dit gebied, zegt het als volgt:

When competitive advantages don’t last, or last for a much shorter time than they used to, the strategy playbook needs to change.

Het tempo van verandering is simpelweg te hoog voor een strategie, gebaseerd op duurzame concurrentievoordelen, om bij te blijven. De verlaagde toegangsbarrières maken het heel moeilijk om een concurrentievoordeel langdurig successful te verdedigen. Daarbij, wil wil er nu altijd in de verdediging zijn? Daarom moet innovatie continu zijn. Maar dat brengt ons terug bij de vraag of het verstandig is om innovatie te externaliseren. Ik denk dat je mijn mening inmiddels wel kunt raden. Dat is het niet. Een accelerator programma kan best een aantal waardevolle ideeën opleveren. En een interne startup kan best de levensvatbaarheid van een business model aantonen. Maar tegelijkertijd is er niets fundamenteels veranderd in de organisatie. Terwijl een klein agile deel van de organisatie met nieuwe ideeën komt, is de rest van de organisatie nog steeds gericht op het verdedigen van een langdurig concurrentievoordeel, op maximalisatie van efficiëntie, en op schaalvoordelen. Het is nog steeds dezelfde trage olietanker. Wat gebeurt er als nieuwe businessmodellen uiteindelijk geabsorbeerd worden door de moederorganisatie? Op termijn heb je weinig bereikt. Wat er nodig is, is wat wij een Adaptieve Organisatie noemen:

De Adaptieve Organisatie is in staat zichzelf continu opnieuw uit te vinden.

Natuurlijk is het goed nieuws dat organisaties het initiatief nemen voor innovatie programma’s. Ik ben echter bang dat de tijd zal uitwijzen dat de huidige trend van het externaliseren van innovatie, uiteindelijk tot teleurstellende resultaten zal leiden. Het voelt ook alsof senior management niet 100% aan boord is: ze leunen nog altijd op de huidige organisatie zoals die is, en innovatie is een show die zich deels achter de coulissen afspeelt en makkelijke geannuleerd kan worden als de populariteit achteruit gaat. Ik zou willen eindigen met een quote van de beroemde Peter Drucker:

Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two–and only two–basic functions: marketing and innovation

Meer weten over continue innovatie? Volg onze training Continuous Innovation of neem vrijblijvend contact met ons op.

 

Bronnen:

[Dabrowski, W. (2007). “Update 1-RIM Co-CEO doesn’t see threat from Apple’s iPhone”. Reuters.]

[Hal Varian (2011). Micro-multinationals will run the world. http://foreignpolicy.com/2011/08/15/micromultinationals-will-run-the-world/]

[McGrath, Rita Gunther. (2013). The end of competitive advantage. Harvard Business Review Press. p. 4.]

Why innovation needs to be continuous

/in , /door

Innovation is a hot topic nowadays. Many organisations are investing in some form of innovation lab or internal accelerator program. Or they separate new business ventures from the main organisation by starting a startup-like small company. Or acquire one for that matter. Many are experimenting with concepts like lean startup, business model innovation, or design thinking to give their innovation powers a boost. What these companies have in common is they realize their business models won’t last for ever. What they also seem to have in common most often is the idea that you can successfully externalize innovation from the rest of your organisation. This seems to tag along with the idea that you only need to innovate once (successfully) to be safe for a while again. But is this true?

Most decision makers agree their business models are or will be under pressure. They need some form of innovation. Yet there are plenty of examples that illustrate how hard it is to innovate in time. Upon the introduction of the iPhone, RIM’s CEO Jim Balsillie, told a Reuters reporter that the launch of Apple’s iPhone wasn’t a major threat, simply the entry of yet another competitor into the smartphone market. We all know how that ended.  Toys ‘R US always seemed like a rock solid name to me. I didn’t even realize the company dated back to the fifties. Yet, the company filed for bankruptcy in September 2017. RadioShack was a household name for decades in the US after it filed for bankruptcy for the second time in 2017. What these companies have in common is that they were once highly successful, but didn’t manage to turn the ship around fast enough to survive or stay relevant.

Another faded name is Palm. What is interesting about Palm was that they did not start out as a hardware company. They first provided software for other brands devices. Devices that largely failed commercially. But somehow Palm reinvented themselves in-time and popularized the PDA. They actually tried to reinvent themselves a couple of times during their period of existence with the rise of smartphones, and with the introduction of their WebOS platform. But none of those attempts rivaled the success of their first reincarnation. The history of Palm seems to suggest that in order to survive in the long run a company must reinvent itself in time. But one time is not enough as the new business model will eventually fade as well. This would mean that the key to long term success is not so much the ability to innovate but the ability to do it continuously. So it is not the innovation itself that counts, but the ability to continuously test new waters; grow and nurture successful business models, and pull out in time in favor of new more promising opportunities.

Continuous innovation makes sense when the life-cycle of a business model is either short, or unpredictable. Or both.

Continuous innovation only makes sense if the life-cycle of a business model is either short, or unpredictable. Or both. We argue this is the case in most industries nowadays. Let’s investigate why. One of the major reasons is that barriers of entry for newcomers are dramatically lowered:

  • The access to information and knowledge is now almost equal for anyone. Protecting a market by superior knowledge once was a standard way to protect your competitive advantage.
  • Access to talent is easier. People can work everywhere nowadays, we don’t necessarily have to gather in the same office building everyday anymore.
  • Capital is more easily obtainable. Although investment funds seem to have raised the bar lately, there are still many accelerator programs, startup boot camps, and corporate incubator programs. Angel investors are a valid option for many, and crowd-funding platforms are still growing.
  • Access to capital is not only easier, companies typically also need less of it to start. Launching a product or service, especially online, has never been faster and cheaper.
  • According to Ash Maurya you can launch and grow a business from anywhere these days. Geographic borders are down. Even more, you can be a global player too. As Hal Varian, Chief Economist at Google, puts it:

If the late 20th Century was the age of the multinational company, the early 21st will be the age of the micro-multinationals: small companies that operate globally.

The competitive landscape has been majorly disrupted because of this. However, most companies are designed to defend their business models over a long period of time. They are designed to squeeze the last bit of efficiency out of a business model before giving up. As a consequence they are ill equipped for fast and repeatedly innovation. This explains the popularity of organizing innovation away from the core of the organization, shielding it from the slow bureaucracy of the organisation.  There is an even more profound and important consequence that business leaders need to understand and accept in order to have a decent chance to lead their organizations to long-term success:

A sustainable competitive advantage no longer exists.

Let that sink in for a minute… Competitive Advantage is mostly described as the ability of an organization to outperform its competitors. It is also the title of the 1985 book from Michael Porter, undeniably the textbook on this subject. The biggest problem of Porter’s model lies in the assumption that a competitive advantage can be sustainable, that is: you can successfully defend your competitive advantage over long periods of time. In today’s world of fast change and high complexity, that is a dangerous assumption to bet on. The business graveyard lies full of once well-known and relevant names of companies who held on to that belief for too long. Rita Gunther McGrath, a renowned expert in this field, puts it this way:

When competitive advantages don’t last, or last for a much shorter time than they used to, the strategy playbook needs to change.

The pace of change is just too high for a strategy based on sustainable competitive advantage to keep up. The lowered barriers of entry make it very hard to successfully defend a competitive advantage, and besides, who wants to be on the defense forever? Therefore, innovation needs to be continuous. But that brings us back to the question whether it is a good idea to externalize innovation. I think you can guess my answer by now. It is not. While an accelerator program can come up with some promising new business ideas, and a startup like separate company can prove some viability in a new opportunity, nothing has fundamentally changed to the core of the organisation. While a small nimble part of the organisation comes up with new ideas, the rest of the organisation is still aimed at defending a competitive advantage, at maximizing efficiency, and gaining economies of scale. It is still a slow bureaucratic oil tanker. What happens if the new business models eventually are absorbed into the mother organisation? In the end you have gained little. What’s needed it what we call an adaptive organisation:

The Adaptive Organization has the core ability to continuously reinvent itself.

Although it is applaudable that companies take initiative in innovation programs, I am afraid that the current prevailing strategy of externalizing it, will bring disappointing results in the long run. It also feels like senior management is not all in: they still bank on the current main organisation, and innovation is still a separate show that can easily be canceled once its popularity starts fading. Let’s finish with a quote of the famous Peter Drucker:

Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two–and only two–basic functions: marketing and innovation

If would want to learn more about continuous innovation, you can attend one of our Continuous Innovation workshops. Or contact us for a talk.

 

Sources:

[Dabrowski, W. (2007). “Update 1-RIM Co-CEO doesn’t see threat from Apple’s iPhone”. Reuters.]

[Hal Varian (2011). Micro-multinationals will run the world. http://foreignpolicy.com/2011/08/15/micromultinationals-will-run-the-world/]

[McGrath, Rita Gunther. (2013). The end of competitive advantage. Harvard Business Review Press. p. 4.]