When your only tool is a hammer

Als je enige gereedschap een hamer is…

/in , , , , /door

De omgeving van organisaties verandert met een toenemende snelheid. Complexiteit en onzekerheid vieren hoogtij. Maar de toolset die management gebruikt voor het managen en vormgeven van hun organisaties verandert maar heel langzaam. Er is een toenemend gat tussen de toepasbaarheid van de gebruikte tools en de probleem domeinen van moderne organisaties. Hoe kunnen we vaststellen in welk domein we zitten en of we passende tools gebruiken?

Er is geen ontkennen aan dat organisaties opereren in een wereld van onzekerheid en continue verandering. Windows of opportunity openen en sluiten steeds sneller. Een concurrentievoordeel voor langere tijd vasthouden is tegenwoordig behoorlijk lastig. Het lijkt ook duidelijk dat de meeste organisaties slecht toegerust zijn om te gaan met snelle veranderingen. Een indicatie daartoe is de gemiddelde levensverwachting van organisaties. Die lijkt in een alarmerend tempo af te nemen. Professor Richard Foster of Yale University leidde een Innosight onderzoek dat aantoont dat een 61 jarige levensverwachting voor het gemiddelde bedrijf in de S&P 500 index in 1958 afnam tot 25 jaar in 1980, tot slechts 18 jaar nu. Sterker nog, in dit tempo zal in 2027 meer dan 75% van de S&P 500 uit bedrijven bestaan waar je nu nog nooit van hebt gehoord. Dat klinkt best alarmerend toch?

Er is duidelijk werk aan de winkel voor organisaties. Zelfgenoegzaamheid is je grootste vijand in deze wereld, en is een één-richting straat naar irrelevantie. Het bedrijvenkerkhof ligt vol met bedrijven die of te laat of helemaal niet op verandering gereageerd hebben. We pretenderen niet het wondermiddel in handen te hebben dat elke organisatie omtovert tot een veerkrachtige adaptieve organisatie die alles aankan. Maar de eerste stap is om te beoordelen in welk probleemdomein we zitten en of de tools die we nu gebruiken daar eigenlijk wel geschikt voor zijn. Helaas blijven veel organisaties hardnekkig vasthouden aan de tools die ze kennen zoals hiërarchie, centralisatie, focus op efficiency, regels en procedures, lineaire planning, etc. Er is op zich niks mis met deze tools, maar ze zijn ontworpen voor organisaties die 100 jaar geleden bestonden. Veel managent tools zijn min of meer nog steeds de erfenis van Frederick Taylor’s Scientific Management en Henri Fayol’s functies en principes van management. De wereld is echter behoorlijk veranderd sindsdien. In Westerse economieën zijn er niet veel branches meer waar deze tools nog goed werken.

Elke organisatie, afdeling, team, of proces bevind zich in een specifiek probleemdomein, elk met zijn eigen passende aanpak en tools. Dus hoe kunnen we vaststellen in welk domein we ons bevinden? Een nuttige tool hierbij is het Cynefin framework. Cynefin onderscheid vier hoofddomeinen, en een vijfde die disorder heet, die elk context beschrijven in termen van de relatie tussen oorzaak en gevolg. De vier hoofddomeinen heetten obvious (I geef nog steeds de voorkeur aan de oude term ‘simple’), complicated, complex, and chaotic. Het disorder domein is bedoeld voor als je niet kunt vaststellen in welk domein je bent.

Voor een gedetailleerde beschrijving van het Cynefin framework verwijs ik naar het uitstekende Harvard Business Review artikel van de bedenker van het framework, Dave Snowden. Voor dit artikel houden we de uitleg kort: In het Obvious domein kunnen we het probleem eenvoudig categoriseren en dan de juiste checklist of procesbeschrijving erbij pakken. Omdat de omgeving in dit domein redelijk stabiel en voorspelbaar is, kunnen we ons richten op het optimaliseren van best practice processen. Een eenvoudig lening aanvraagproces is een goed voorbeeld hiervan.

In het Complicated domein is het allemaal niet zo simpel en voorspelbaar. We hebben experts nodig die de situatie analyseren voor we kunnen reageren. Dit is het domein van de experts en kenniswerkers. Meestal is er nog steeds een significant verband tussen oorzaak en gevolg, maar oorzaak en gevolg kunnen in plaats en tijd van elkaar gescheiden zijn, wat het lastig maakt het verband te zien. Dit wordt versterkt door typische management structuren zoals silo’s en KPI’s. We nemen een beslissing in één silo, laten we zeggen de afdeling Verkoop, dat een ongewenst effect als gevolg heeft op een andere silo, laten we zeggen Operations. We zien de relatie tussen oorzaak en gevolg echter niet omdat het in een andere afdeling gebeurt (plaats), en misschien met een vertraging (tijd). Onze focus op verkoop, versterkt door een KPI die slechts verkoop als output meet, zorgt er nog meer voor dat we het negatieve effect op een andere afdeling missen, omdat je die alleen kunt meten met een andere KPI dan degene waarop wij worden afgerekend.

De Obvious en Complicated domeinen worden de geordende domeinen genoemd. Veel organisaties denken zich in de geordende domeinen te bevinden, terwijl een toenemend aantal situaties in organisaties, teams, en processen eigenlijk in het complexe domein valt, wat een geheel andere aanpak vereist. Want in het Complexe domein werken ‘good’ of ‘best practices’ niet. De omgeving is niet stabiel noch voorspelbaar, en daardoor kunnen we niet simpelweg aannemen dat wat in het verleden werkte ook nu, in een andere context, zal werken. En we kunnen de toekomst ook niet plannen in het complexe domein. We kunnen het alleen ontdekken door te experimenteren. De relatie tussen oorzaak en gevolg kan er wel zijn, maar is meestal pas achteraf te constateren. Dit gaat tegen de intuïtie van veel managers in die dit dan ook maar moeilijk kunnen accepteren. Er is een dominante tendens om de toekomst te kunnen willen controleren en voorspellen, zelfs in situaties waar dat niet mogelijk is, en zelfs als we keer op keer constateren dat onze zorgvuldig opgestelde plannen al heel snel niet uit blijken te komen.

Laten we het factureringsproces als voorbeeld nemen. De meeste organisaties verkopen iets, dus facturering is een gebruikelijk proces. Je zou kunnen denken dat facturering een stabiel voorspelbaar statisch proces dat makkelijk kan worden afgehandeld en geoptimaliseerd door een geautomatiseerd proces. En dat klopt. Maar het gevaar is dat management nu alleen nog maar op regels e processen als middel gaan vertrouwen. Het gaat niet om de 95% aan facturen die correct verwerkt worden, de grootste impact ligt in de 5% waar iets mis gaat of die uitzonderlijk zijn. Dit zijn de gevallen die de meeste tijd kosten, en die een gevaar zijn voor de reputatie van het bedrijf als ze niet adequaat afgehandeld worden. Je kunt de uitzonderingen niet op dezelfde manier behandelen als de voorspelbare gevallen. Maar dat is wel wat de meeste organisaties doen. Als er een uitzondering gevonden wordt, dan creëren we een nieuwe regel. Als de klant klaagt over een foute factuur, dan passen we het proces aan. Tot de volgende uitzondering. En de volgende. Op deze manier worden de systemen langzaam steeds moeilijker te doorgronden en te onderhouden, steeds lastiger aan te passen aan nieuwe situaties, en erg kostbaar. En dan nog worden we telkens weer verrast door nieuwe uitzonderingen die nog niet afgedekt worden door regels. Wat de situatie nog erger maakt is dat de afhandeling van klachten van klanten over foute facturen hetzelfde probleem kent: Klantenservice medewerkers volgen over het algemeen een strikt script dat standaard situatie prima afdekt. Maar de frustratie van klanten komt niet van de standaard gevallen, maar van de uitzonderingen en het onvermogen van klantenservice medewerkers het probleem snel op te lossen

Klinkt dit bekend? Het is een continue bron van zendtijd voor consumentenprogramma’s op tv: telecombedrijven, energiemaatschappijen, en verzekeringsmaatschappijen die doorgezaagd worden over hun onvermogen om niet-standaard situaties, die echter voor klanten en de kijker zo duidelijk lijken, op een adequate manier af te handelen. Het is een klassiek voorbeeld van de verkeerde tool voor het probleemdomein. En toch lijken deze bedrijven er nooit van te leren. Wat is het standaard antwoord van de woordvoerder of manager die dapper genoeg is om voor de camera te verschijnen als hun gevraagd wordt hoe ze dit soort problemen in de toekomst gaan vooromen? “We gaan het proces analyseren en verbeteren”. Zucht…

En dat brengt ons bij het belangrijkste leerpunt van dit artikel: als je niet weet in welk domein je situatie zich bevind, dan zul je het waarschijnlijk behandelen als het domein van je voorkeur of ervaring. En in veel gevallen blijkt dat de verkeerde. Je zult dan tools gebruiken die op zich niet fout zijn, maar niet geschikt voor het betreffende probleem. Ten slotte, als je enige gereedschap een hamer is, dan lijkt elk probleem op een spijker…

When your only tool is a hammer

If your only tool is a hammer…

/in , , , , /door

The environment of organizations changes at an increasingly fast pace. Complexity and uncertainty are on the rise. But the set of tools that management uses to manage and design their organizations, is changing very slowly. There is an increasing mismatch between the applicability of tools used and the problem domains of modern organizations. How can we assess which domain we’re in and if we are using the appropriate tools?

There’s no denial that organizations operate in a world of fast change, uncertainty, and constant flux. Windows of opportunity open and close faster and faster. Maintaining a sustainable competitive advantage is pretty hard these days. It also seems apparent that most organizations are ill equipped for dealing with rapid change. One indicator is the life expectancy of organizations. It seems to be shrinking at an alarming rate. Professor Richard Foster of Yale University led a Innosight study that shows that a 61-year tenure for the average firm in the S&P 500 index in 1958 narrowed to 25 years in 1980, to only 18 years now. Even more, at this rate by 2027, over 75% of the S&P 500 will be companies you have never heard of. That’s pretty alarming, isn’t it?

There’s obviously work to do for the management of any organization. Complacency is your biggest enemy in this world, it is a one-way street to irrelevance. The business graveyard is full of companies that either reacted too slow or not at all to change. We don’t pretend to have a silver bullet that transforms any organization into a resilient adaptive organization that can deal with anything. But a first step is to be able to asses which problem domain were in and if the tools we use match the domain. Unfortunately, many organizations stick to tools they know like hierarchy, centralization, focus on efficiency, strict rules and processes, linear planning, etc. There’s nothing wrong with these tools per se, it is just that they were designed for organizations that existed about 100 years ago. Many management tools are, more or less, still the legacy of Frederick Taylor’s Scientific Management and Henri Fayol’s functions and principles of management. The world has changed dramatically since then. In the Western economies there aren’t that many industries anymore where these tools work well.

Every organization, department, team, or process is situated in a specific problem domain, each with its own appropriate tools. So how can we tell which one we’re in. A very useful tool here is a sense-making framework called Cynefin. The Cynefin framework has four main domains, and a fifth one called disorder, that each describe the context in terms of the relationship between cause and effect. The four main domains are called obvious (I still prefer the old term ‘simple’), complicated, complex, and chaotic. The disorder domain is used in case it is not clear in which domain we are.

For a detailed description of the Cynefin framework, you can read the excellent Harvard Business Review article by the framework’s founder Dave Snowden. For the purpose of this article we keep the explanation short: In the Obvious domain, we can easily categorize the problem we face and pick the appropriate checklist or process description to solve it. Because the environment here is pretty stable and predictable we can focus on optimizing best practice processes. A simple loan approval process is a good example.

In the Complicated domain things are not as simple and predictable. We need experts to analyze the situation before we can respond. Most of the time there is still a noticeable relationship between cause and effect but it can be separated in space and time making it hard to spot. This is reinforced by management structures like silo’s and KPI’s. We make a decision in one silo, let’s say sales, which has an undesirable effect on another silo, let’s say operations. We don’t see the relationship between cause and effect here because it occurs somewhere else (place) and maybe with a delay (time). Our focus on sales, reinforced by a KPI that just measures sales output, causes us to miss the unintended consequences for the operations department.

The Obvious and Complicated domains together are called the ordered domains. Many organizations think they are in the ordered domains, whereas an increasing number or situations in organizations, teams and processes actually fall in the complex domain, which requires a completely different approach. Because in the Complex domain, good or best practices won’t work. The environment is not stable or predictable, we therefore cannot simply repeat what worked in the past. Nor can we plan the future. We can only discover it by experimenting. The relationship between cause and effect might be there but in most cases can only be seen in retrospect. This is counterintuitive for many managers and therefore hard to accept. There is a dominant tendency to wanting to be able to control and predict the future, even in situations where we can’t, and even if we experience time after time that our carefully crafted plans quickly fall apart.

Now take an invoicing process for example. Most organizations sell something, so invoicing is a common process. You might think invoicing is a predictable stable static process that can easily be handled and optimized by an automated process, and therefore falls into the obvious domain. You are right. The danger is that this makes management rely on processes and rules only. It is not the 95% of correct invoices that matter, but the 5% that are incorrect or exceptional. These are the ones that take up most of the time, and are a danger to the organization’s reputation if not handled well. You cannot handle the exceptional cases the same way as you do predictable ones. But most organizations do. If an exception is found, we create another rule for it. If a customer complains about a wrong invoice we adapt the process. Until the next exception. And the next one. Our system slowly becomes hard to understand and maintain, slow to adapt to new situations, and very costly. And we still find ourselves constantly surprised by new exceptions we haven’t covered yet. What makes matters worse, the way we handle customer complaints on wrong invoices suffers from the same problem: Customers Service reps tend to use strict scripts that handle standard situations well. But the frustration of customers comes from the non-standard mistakes in the first place, and the inability of customer service the solve the issue only adds to the frustration.

Sounds familiar? It is a constant source of airtime for television consumer shows: telco’s, energy companies, and insurance companies getting scrutinized for their inability to properly deal with non-standard situations that appear so obvious for the customer and viewer. It is a classic example of using the wrong tool for the wrong domain. Yet these companies never seem to learn. What’s the standard reply of every spokesperson or executive brave enough to appear before the camera, when asked how they are going to prevent these issues in the future? “We will analyze the process and improve it”. Sigh…

And that brings us to the key takeaway of this article: if you don’t know which domain your situation is in, your will probably treat it as the domain of your preference and the one you are used to. And in many cases that turn out to be the wrong one. You will then be using tools that are not wrong per se, but they are inappropriate for the problem at hand. After all, if your only tool is a hammer, then every problem looks like a nail…