Medewerker Empowerment ontrafeld Deel 2

/in , /door

Empowerment en delegatie zijn management praktijken die steeds meer aan populariteit winnen. In deel 1 van dit artikel hebben we een aantal principes achter empowerment behandeld die uitleggen wat er mis kan gaan en waarom het tijd kost. In dit deel 2 bekijken we een praktische tool uit de Management 3.0 toolkit die kan helpen bij het implementeren van delegatie.

Management 3.0 onderscheidt zeven niveaus van delegatie. De delegatie niveaus en het bijbehorende delegatiebord helpen bij het implementeren van de principes die we in het eerste deel van dit artikel hebben behandeld. Het onderscheiden van meerdere niveaus van delegatie is zinvol. In het eerste deel van het artikel gaf ik al aan dat je grenzen moet stellen om delegatie succesvol te kunnen implementeren. Daarbij komt het hebben van meerdere niveaus goed van pas. De zeven niveaus zijn:

  1. Tell: Als manager neem je de beslissing en je informeert anderen over je beslissing. Dit is duidelijk het laagste niveau van delegatie. In feite is het juist helemaal geen delegatie, maar je zult besluitvormingsgebieden tegenkomen waar je de beslissing nu eenmaal niet aan anderen kunt overlaten.
  2. Sell: Jij neemt de beslissing maar je probeert anderen te overtuigen dat het de juiste beslissing is.
  3. Consult: Je vraagt om input, en neemt dan een beslissing waarbij je de input meeneemt.
  4. Agree: Je probeert consensus te bereiken binnen de groep over de juiste beslissing.
  5. Advise: Je biedt je advies aan, maar je laat de beslissing aan de groep over.
  6. Inquire: Zij nemen de beslissing maar je wilt wel geïnformeerd worden.
  7. Delegate: Zij nemen de beslissing en je hoeft niet eens te weten wat de beslissing is.

De eerste stap is het identificeren van de besluitvormingsgebieden. Dit kan variëren van vakantiedagen tot het aannemen van nieuwe teamleden. Probeer zo specifiek mogelijk te zijn. Doe dit niet in je eentje, doe het samen met de mensen waar je beslissingen naar wilt delegeren. Het is prima om een voorstel lijst als voorbereiding te hebben, maar let op dat je niet in de valkuil trapt om onbewust het laagste delegatie niveau te kiezen voor… het implementeren van delegatie…

De tweede stap is om elk besluitvormingsgebied langs te gaan met de groep en een passend delegatie niveau af te spreken. Het is acceptabel als er onderwerpen zijn waarop je een lager delegatieniveau wilt, je bent ten slotte bezig met het stellen van grenzen. Mensen begrijpen heus wel dat je niet alles aan ze zult overlaten. Vergeet het principe van reflexiviteit niet: team leden kunnen zich voor sommige besluitvormingsgebieden niet comfortabel voelen met een hoog delegatie niveau, zelfs als jij er vertrouwen in hebt dat ze het wel kunnen.

Management 3.0 heeft een handige set kaarten voor elk van de delegatie niveaus. Deze kun je puur gebruiken om het proces wat visueler te maken: het heeft nu eenmaal meer impact als je naar een kaartje kunt wijzen dan door te roepen ‘ik denk level 4!’. Je kunt de kaarten ook gebruiken voor Delegatie Poker, een afgeleide van de Scrum techniek Planning Poker die gebruikt wordt voor het inschatten van taken.

Het Delegatie Bord is de laatste stap: het is het visuele resultaat van de gemaakte afspraken. Het Delegatie Bord is een grid dat alle besluitvormingsgebieden als rijen weergeeft, en de zeven delegatie niveaus als kolommen. Het bij elk gebied horende afgesproken delegatie niveau wordt hierop weergegeven. Transparantie over de gemaakte afspraken is cruciaal.

Een voorbeeld van het gebruik van deze techniek is een manager die twee doelen had: het eerste doel was om de groep van teamleiders meer verantwoordelijkheid te geven. Het tweede doel was een praktische: het verminderen van haar workload dat veroorzaakt werd doordat de bedrijfsregels haar goedkeuring vereisten bij vrijwel alle besluiten. Ze was betrokken bij vele processen en besluiten die allemaal via haar liepen, terwijl de teamleiders dit prima zelf afkonden.

Je kunt de delegatie niveaus ook de andere kant op gebruiken. Dezelfde manager had een voor de organisatie vrij nieuwe rol. De grenzen van haar autoriteit waren vaag. Ze had soms het gevoel zeggenschap te missen op gebieden waar ze dit in haar rol wel zou verwachten. Het was duidelijk dat de organisatie nog moest wennen aan de nieuwe rol. In zo’n situatie kun je de delegatie niveaus ook gebruiken om duidelijkheid naar boven te krijgen: bespreek de delegatie niveaus op key beslissingsgebieden met je manager.

Wil je meer leren over modern management? Schrijf je dan in voor een van onze Management 3.0: Modern Leadership workshops.

Employee Empowerment demystified Part 2

/in , , /door

Empowerment and delegation are management practices that are gaining popularity. However they proof to be hard to implement. In part 1 of this article we explored some of the principles behind delegation and empowerment that help you explain what can go wrong and why it takes time. Next we are going to look at a practical tool from the Management 3.0 toolkit that helps implementing delegation.

Management 3.0 defines seven levels of delegation. The delegation levels and a delegation board help implementing empowerment following the principles we discussed in the first part of this article. Having multiple levels of delegation makes sense. When setting constraints you will find that for some decision areas different levels of delegation are appropriate. The seven levels are:

  1. Tell: You as manager make the decision and you inform others of the decision made. This is obviously the lowest level of delegation. Actually it not delegation at all, but there will be areas where you just cannot delegate decision making.
  2. Sell: You make the decision but you do try to convince others it is the right decision.
  3. Consult: You ask for input, and then make a decision taking the input into account.
  4. Agree: You try to reach consensus as a group on the right decision.
  5. Advise: You offer your opinion but it is their decision to make.
  6. Inquire: They make the decision but you do want to be informed.
  7. Delegate: They make the decision and you don’t even have to know what it is.

The first step is to identify areas of decision making. Be as specific as possible. Don’t do this on your own, do it together with the people you are delegating decisions to. It is ok to prepare a preliminary list of course but don’t fall into the trap of unconsciously choosing the lowest level of delegation for… implementing delegation.

The second step is to go by each decision area and agree on the appropriate delegation level. It is ok to be clear that some topics will have a lower level of delegation for now, after all you are setting constraints. People understand you won’t be leaving everything up to them. Don’t forget the reflexive principle: team members might not feel comfortable with a high delegation level at some areas, even if you feel confident they can do it.

Management 3.0 has nice sets of cards available that represent the delegation levels. You can use these just to make things more visual: it has more impact to point to a card than to say ‘level 4’. You can also use the cards to play Delegation Poker, a derivative of the Agile estimation technique Planning Poker.

The Delegation Board is the final step: it is the visual result of the agreements made. The Delegation Board is a grid that displays all decision areas as rows and the 7 delegation levels as columns. It marks the delegation level for each decision area. Being transparent on the agreed delegation levels is crucial.

An example of the use of the delegation board is a manager who had two goals: the first was to increase the level of responsibility of the team leaders in her group. The second one was a very practical one: to reduce her workload caused by the company policies requiring her to approve everything. She was involved in a lot of processes and decisions of which she felt her added value was limited. The team leaders could very well decide themselves.

You can use the delegation levels the other way around as well. The same manager was in a new role. The boundaries of her authority were blurred. She sometimes felt a lack of authority in areas she would have expected otherwise. Clearly the organization still needed to get used to the new role. In such a situation you can also use the delegation levels to clarify constraints upwards: discuss delegation levels on key decision areas with your manager.

Do you want to learn more about modern management? Attend one of our Management 3.0: Modern Leadership Practices classes.

Medewerker Empowerment ontrafeld Deel 1

/in , /door

Veel organisaties zijn zich ervan bewust dat de huidige tijd van hoge complexiteit en snelle veranderingen een uitdaging is om mee om te gaan, vooral voor het management. Het is niet zo dat de traditionele management technieken per se niet goed zijn, maar ze zijn niet langer het meest geschikt om de toenemende complexiteit mee te lijf te gaan. Daarom worstelen organisaties met het implementeren van andere vormen van management: medewerker empowerment; servant leadership; gedecentraliseerde besluitvorming; delegeren; zelforganiserende teams, het zijn allemaal termen voor hetzelfde concept: leg de autoriteit daar waar de informatie is. Dit concept blijkt echter best lastig te implementeren. In dit artikel ontrafelen we de geheimen en uitdagingen van empowerment en delegeren, en bieden we een eenvoudige doeltreffende Management 3.0 tool waarmee je direct aan de slag kunt.

Empowerment is belangrijk omdat het tot snellere en betere besluiten leidt. Hedendaagse organisaties opereren in een complexe omgeving. Het is steeds minder mogelijk om te vertrouwen op bewezen geoptimaliseerde processen omdat het werk niet meer zo voorspelbaar is. We komen steeds vaker in een situatie waarin we iets toepassen dat we nog niet eerder hebben gedaan. We hebben experts nodig die gecompliceerde situaties analyseren, en creatieve medewerkers die snel nieuwe ideeën kunnen creëren en valideren door middel van experimenten. Deze medewerkers hebben meestal meer inhoudelijke kennis dan hun managers. Dus laat hun beslissen: beslissingen zullen beter zijn omdat ze het beter weten. En ze zijn sneller omdat de hiërarchische besluitvormingsstructuur omzeild wordt.

Ontdek de principes van empowerment

Laten we uitgaan van een old school command-and-control type manager, Sam geheten. Je kunt het Sam overigens niet kwalijk nemen dat hij deze stijl nog steeds hanteert. Het zijn bedrijven en het onderwijssysteem die de Sams van deze wereld creëert en in stand houdt. Sam neemt deel in een management programma in zijn organisatie met als doel om van managers servant leaders te maken. Sam begrijpt waarom dit belangrijk is. Hij is enthousiast over de verandering, hoewel ook een beetje onzeker, maar zijn gevoel zegt hem dat dit de juiste koers is. Dus gaat hij ervoor.

Op een Maandagochtend roept Sam zijn teamleden bij elkaar en vertelt ze dat hij een ander type manager gaat worden. Vanaf nu zal hij het team coachen en faciliteren, in plaats van ze vertellen wat ze moeten doen. “Ik wil dat jullie empowered zijn”, zegt hij. “Jullie zijn nu een zelforganiserend team”. Ondanks dat de reactie van het team niet zo enthousiast is als hij had verwacht, is Sam nog vol vertrouwen.

Inmiddels zijn we een paar weken verder en Sam raakt steeds meer gefrustreerd. Hij heeft het gevoel dat mensen wel iets pro-actiever konden zijn. Waarom nemen ze zo weinig initiatief?! Hij geeft ze toch alle ruimte daartoe? Waarom lijken ze zich niet erg verantwoordelijk te voelen voor resultaten? Hij heeft ze alleen verteld welk resultaat hij verwacht en het ‘hoe’ aan de teamleden overgelaten, precies zoals hij geleerd heeft in de servant leadership workshop die hij gevolgd heeft. Maar het heeft allemaal nog niet tot betere resultaten geleid. Sterker nog, een paar keer was hij gedwongen om in te grijpen om een fout te herstellen die het team maakte. Hij krijgt het gevoel dat in elk geval sommige teamleden de verantwoordelijkheid niet aankunnen. Of misschien hebben ze gewoon liever dat hun wordt verteld wat te doen.

Dit is geen ongebruikelijk scenario. Agile coaches en Servant Leadership aficionados vertellen je dat iedereen graag controle over zijn eigen werk heeft. Maar waarom blijkt het dan zo moeizaam en langzaam in de praktijk om empowerment en delegatie te implementeren? Laten we de principes achter empowerment en delegatie ontrafelen.

Delegatie vereist grenzen stellenHet eerste principe lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig: Empowerment kan niet succesvol zijn zonder duidelijke grenzen. “Wacht even, empowerment ging toch juist om meer controle geven? Dus wat bedoel je met grenzen stellen?”. Delegatie is nooit absoluut, en als je niet volledig transparant bent over welke beslissingen mensen wel en welke ze niet kunnen nemen, dan zullen ze waarschijnlijk aarzelen om überhaupt een beslissing te nemen. Mensen zullen zich onzeker voelen of het nemen van een beslissing wel echt ok is. Wellicht zetten ze zelfs een stapje terug afwachtend tot iemand anders eerst gaat. Ze kunnen achterdochtig zijn of het bedrijf het wel echt meent en ze niet alsnog de eerste de beste fout kwalijk zullen nemen die ze ongetwijfeld gaan maken. Dus hoewel het tegenstrijdig kan klinken, is het stellen van grenzen en daar transparant over zijn cruciaal om een veilige omgeving te creëren voor het nemen van initiatief.

Management 3.0: Delegatie is reflexiefEmpowerment is reflexief. Delegatie is geen eenrichtingsverkeer. Het gaat beide kanten op. Werknemers hebben zelf ook een verwachting wat ze aan een manager kunnen overlaten. Een team is wellicht (nog) niet comfortabel met een bepaald niveau van delegatie voor een beslissingsgebied, zelfs als jij er wel vertrouwen in hebt dat ze het aankunnen. Als manager dien je dat te respecteren. Delegatie is ook niet statisch, je kunt verder delegeren in de loop van de tijd.

Management 3.0: Delegatie vereist vertrouwen en geduldEmpowerment vereist vertrouwen. En geduld. Als je zegt dat je bepaalde beslissingen overlaat aan je medewerkers, dan kun je dat maar beter echt menen. Storm niet binnen met een goedbedoeld advies op het eerste moment dat je aarzeling ziet bij het team. Vertrouw erop dat ze er zelf uitkomen. Nog erger is ze een fout kwalijk nemen die ze ongetwijfeld gaan maken. In plaats van “Waar ben je nou mee bezig?!” kun je beter zeggen “Wat kunnen we de volgende keer beter doen?”. Woordkeuze, hoe subtiel ook, is cruciaal: Jouw mentaal model kan je ertoe verleiden bepaalde woorden te kiezen die een averechts effect kunnen hebben. Het zal soms frustrerend zijn, het zal je geduld op de proef stellen, je zult jezelf ervan moeten weerhouden om in te grijpen. Begrijp me niet verkeerd, ik bedoel niet dat je je mensen maar moeten laten zwemmen. Maar neem het niet over. Vertrouwen gaat ook beide kanten op: jij moet je werknemers vertrouwen, maar je moet ook zelf bewijzen hun vertrouwen waard te zijn. Zo niet, dan is het momentum weg, en kan het een hele tijd duren voor iemand weer een initiatief durft te nemen.

Empowerment is een investering, en het kan even duren voor je resultaat krijgt. Onthoudt dat mensen geprogrammeerd zijn voor compliance, of volgzaamheid in goed Nederlands. Niet van nature, maar door de organisaties waarin we werken en door het onderwijssysteem. Het start al als kinderen naar school gaan: plotseling moet je letterlijk en figuurlijk binnen de lijntjes kleuren. Fouten worden steevast gecorrigeerd. “Een fout maken is verkeerd”, is de onbewuste boodschap. De hele dag wordt ons verteld wat we moeten doen. Als je aan je eerste baan begint, wordt het nog duidelijker. Anderen vertellen jou wat je moet doen en hoe je het moet doen. Ondanks dat management wel zegt dat ze initiatief en creativiteit verwachten, en ondanks verwoede pogingen van HR tot werknemers engagement programma’s is de subtiele onuitgesproken boodschap die we voelen toch: “Doe wat er van je verwacht wordt”. “Volg.” Dus als je dit echt serieus en gemeend wil veranderen in je organisatie, besef dan dat het een tijd duurt voordat mensen veranderen.

Het begrijpen van deze principes is één ding, het toepassen is de volgende stap. In deel 2 van dit artikel bespreken we een eenvoudig maar effectief instrument voor delegatie dat de zojuist besproken principes omarmt.

Wil je zelf aan de slag met moderne vormen van management? Volg één van onze Management 3.0: Modern Leadership Practices workshops.

Employee Empowerment demystified Part 1

/in , /door

Most organizations are aware that these times of high complexity and fast paced change are a challenge to cope with, especially for management. It’s not that traditional management techniques are wrong per se, but they are no longer the most appropriate way to face today’s complexity. So organizations are struggling to implement alternative ways of managing: Employee empowerment; servant leadership; decentralized decision making; delegation; self-organizing teams, these are all terms for the same concept: put the authority where the information is. The concept proofs to be pretty hard to implement however. This article is going to demystify empowerment and delegation as well as provide a simple yet powerful Management 3.0 tool that you can start using today.

The reason why empowerment is important is that it enables faster and better decision making. Today’s organizations operate in a complex environment. You cannot rely on following proven optimized processes because the work is not that predictable anymore. We often find ourselves doing things we haven’t done before. We need experts that can analyze complicated situations, and creative workers that know how to quickly create and validate ideas using experiments. These workers most often know the work better than their managers. So let them decide: decisions will be better because they know better. And they will be faster because the hierarchal chain of authority is short circuited.

Exploring principles of empowerment

So let’s assume we have an old school command and control type of manager, called Sam. Don’t blame Sam by the way, because it’s organizations and the education system that create and maintain Sams. Sam participates in a new management program in his company with the purpose of turning managers into servant leaders. Sam gets the reason why. He is enthusiastic about the change, a little anxious perhaps, but his guts tell him this is a more effective way. So he is going for it.

On Monday morning Sam gathers his team members telling them he is going to be a different manager. He will be facilitating and coaching the members from now on, and not be telling them what to do anymore. “I want you guys to be empowered”, he tells them. “You are a self-organizing team from now on”. While the team’s reaction was not as enthusiastic as he had expected, Sam is still confident and excited.

A few weeks go by and Sam is feeling increasingly frustrated. Things are not changing as fast as he had expected. He feels people could be more proactive. Why aren’t they taking initiative?! After all he has given them every room to do so. Why do they not seem to feel accountable for results? He has just told them what results he expects leaving the ‘how’ up to them, just as he was taught in the servant leadership workshop he attended. But it hasn’t led to better results yet. As a matter of fact, he was forced to step in a couple of times to correct mistakes that were made. He begins to feel that at least some team members cannot handle responsibility. Or maybe they just prefer to be controlled.

This is not an uncommon scenario. Agile coaches and Servant Leadership aficionados will tell you people want to have control over their own work. So why does it proof to be so cumbersome and slow to implement empowerment and delegation? Let’s unravel the principles of empowerment and delegation.

The first principle seems to be contradicting at first: Empowerment cannot be successful without clear constraints. “Wait a minute, empowerment was about giving people more control. So what are you talking about when you say you need to set constraints?” Delegation is never absolute, so unless you are very transparent which decisions people can make themselves and which they cannot, they will be reluctant to make any decision. People will feel insecure on making a decision not sure if it is really ok. They might take a backseat waiting for others to go first. They might be conspicuous whether the company really means it and will not blame them for the very first mistake they make as a result of a decision. Although it might sound contradicting, if you set clear boundaries and are very transparent on them, you create a safe environment for taking initiative.

Empowerment is reflexive. Delegation is not a one way street. It goes both ways. Employees have expectations of what they can leave up to the manager too. A team might not feel comfortable with a certain level of delegation for some area (yet), even if you do. As a manager you need to respect that. Delegation does not only go downwards. It goes up too.

Empowerment requires trust. And patience. When you say you are going to leave certain decisions to the employees, you better mean it. Don’t come rushing in with good advice the moment you see some hesitation. Trust them to get it sorted out. Even worse is blaming them for a mistake they are inevitably going to make. Instead of “What were you thinking?!” say “What can we do better next time?”. Your choice of words, no matter how subtle, is crucial. Your mental model might unconsciously lure you into choosing words that have a backwards effect. It will feel frustrating at times, it will test your patience, you will have to stop yourself from stepping in. Don’t get me wrong, I don’t mean just let them sink. You are there to help if they want it. But don’t take over. Trust goes both ways too: you need to trust the workers, but you need to live up to their trust as well. If you don’t the momentum is gone and they will not dare to take initiative anytime soon anymore.

Empowerment is an investment, it may take a while before you get your return on investment. Remember, people are wired for compliance. Not by nature, but by organizations and the education system. It starts as soon as children go to school: Suddenly you are required, both litterally and figurally speaking to color within the lines. Mistakes are structurally corrected. “Making a mistake is wrong” is the unconcious message. All day you are supposed to do what you are told. It gets even clearer when you start your first job. Others tell you what to do and how. All employee engagement programs set aside, people feel they are expected to comply. So when you are genuinely trying to change this in your organization, know it will take a while for people to change.

Understanding these principles is one thing, using them is another. In part 2 of this blog we provide a simple yet effective tool for delegation that honours the principles just discussed.

Do you want to learn more about modern management? Attend one of our Management 3.0: Modern Leadership Practices classes.