Tijdens een recente Management 3.0 training kreeg ik van een van de deelnemers de vraag hoe we managers beter kunnen meenemen in de verandering van hun rol richting servant leadership. Hoe motiveren we met name midden management bij een transitie die juist voor hun zoveel impact heeft? Hoe gaan we om met de vraag “Ik raak een stuk rechtstreekse invloed kwijt doordat ik meer moet delegeren. Maar wat krijg ik ervoor terug?”
De vraag leidde tot een zinvolle discussie in de groep, maar bleef ook na de training bij me hangen. Het is een belangrijke vraag die een doordacht antwoord verdient. En dat is de aanleiding van dit artikel. In dit artikel probeer ik een aantal handvatten mee te geven die we kunnen toepassen in het begeleiden van management in een veranderende invulling van hun rol. Hierbij probeer ik zoveel mogelijk aan te haken bij de tools en kennis die Management 3.0 ons biedt.
Een stukje achtergrond: Management 3.0 is een stroming die zich bezighoud met een andere invulling van management. Een invulling waarbij het rechtstreeks aansturen van mensen vervangen wordt door het creëren van een omgeving waarin mensen gemotiveerd kunnen zijn, zelf beslissingen kunnen nemen, en continue kunnen leren. De drijfveer voor deze andere rol van management is enerzijds de steeds sneller veranderende en complexer wordende omgeving waarin traditionele methodes niet meer goed werken, en anderzijds het feit dat werken in de organisatie hierdoor simpelweg een stuk leuker wordt. En ook dat laatste leidt, volgens een toenemend aantal onderzoeken, tot betere bedrijfsresultaten.
Organisaties die zichzelf wendbaarder willen maken in deze complexe tijd, kunnen hiervoor o.a. Management 3.0 principes gebruiken. Voor teams en individuen heeft dat vaak een direct positief effect omdat ze meer zeggenschap krijgen, meer ruimte voor initiatief en ontplooiing. Voor topmanagement is het een strategisch besluit dat ze noodzakelijk achten voor het lange termijn succes van de organisatie, en het sneller kunnen reageren op de markt. Maar voor het midden management, zo zien wij telkens weer in onze praktijk, heeft de verandering het meest impact. Zij moeten een stijl en methodes die er jarenlang ingehamerd zijn als zijnde de rol van de manager ineens loslaten. Van hun wordt een verandering gevraagd die vaak haaks staat op alles wat ze geleerd hebben over het vak management. En die verandering moeten ze vaak ook nog doorvoeren terwijl ze zelf nog op de ‘oude’ manier worden aangestuurd. Geen gemakkelijke opgave. En in dat licht is het een heel terechte vraag: Hoe nemen we die manager mee in de verandering van zijn vak, of misschien wel het opheffen van zijn baan?
De oorspronkelijke vraag werd geformuleerd in termen van ‘we pakken de manager iets af, wat krijgt hij ervoor terug’. Die formulering is een eerste valkuil, bedacht ik me. Hoewel dat begrijpelijkerwijs een primaire gedachte van de manager zelf kan zijn, moeten we voorzichtig zijn om in deze gedachte mee te gaan. Het is geen simpele uitruil. Datgene wat de manager wordt ‘afgepakt’ is iets dat jaren lang intrinsiek onderdeel is geweest van het gedachtengoed van de manager: “Als ik ergens verantwoordelijk voor ben, verwacht ik ook de bijbehorende autoriteit”. De huidige invulling van zijn rol kent hij door en door. De nieuwe invulling is waarschijnlijk grotendeels onbekend terrein. Zelfs voor iemand die zelf 100% gelooft in de noodzaak van verandering zal het spannend en nieuw zijn, en duurt het een tijd voor je op waarde kunt schatten wat je ‘terug hebt gekregen’. Bovendien suggereert ‘afpakken’ een plotselinge verandering, en de praktijk leert ons dat zorgvuldige begeleiding cruciaal is. Veelal wordt de verandering toch als plotseling gezien, omdat de consequenties pas later worden overzien.
Wat zijn dan stappen die we wel kunnen zetten?
Start met persoonlijke motivatie
Begin met inzicht in wat de persoon in kwestie motiveert. Een goed hulpmiddel hiervoor binnen de Management 3.0 toolkit is Moving Motivators, een set van 10 intrinsieke en extrinsieke motivaties die we kunnen inzetten om inzicht te krijgen in wat iemand drijft. Sommige mensen worden bijvoorbeeld gemotiveerd door status. Voor anderen is de relatie met collega’s belangrijker.
Het toepassen van Moving Motivators begint bij het in kaart brengen van iemands persoonlijke motivaties. De tool biedt een set aan kaarten, voor elke motivatie 1. Vraag de persoon in kwestie om de kaarten in volgorde van belangrijkheid te leggen. Welke motivator is het allerbelangrijkste voor iemand in de context van zijn of haar werk? Welke zijn wat minder belangrijk? Heb hier een gesprek over dat dieper inzicht geeft in waarom een bepaalde motivatie belangrijk is.
Moving Motivators
De tweede stap geeft inzicht in welke motivaties positief of negatief beïnvloed worden door zijn of haar huidige rol. Iemand kan bijvoorbeeld status belangrijk vinden. Geeft de huidige invulling van zijn rol op een positieve manier invulling aan die motivatie? Vraag naar concrete voorbeelden. Verplaats motivatie kaartjes die positief getriggerd worden naar boven, en motivators die negatief getriggerd worden naar beneden. Hierdoor ontstaat een visueel beeld dat uiteraard weer gespreksstof oplevert.
Vervolgens doen we hetzelfde met de verwachting ten aanzien van de nieuwe invulling van de rol. Worden bijvoorbeeld belangrijke motivaties die tot nu toe positief werden getriggerd naar verwachting negatief getriggerd door de nieuwe rol? Waar liggen de verschillen van de verwachting ten aanzien van de nieuwe rol ten opzichte van de bestaande invulling van de rol van de manager? En hoe belangrijk zijn die verschillen?
Deze stappen geven uiteraard belangrijk inzicht aan het veranderteam over de motivaties van de doelgroep. Maar belangrijker is het inzicht dat de persoon in kwestie zelf krijgt. Zo heb ik een keer meegemaakt dat de manager weliswaar verwachtte dat sommige motivaties negatief getriggerd zouden worden door een nieuwe rol, maar kwam ze tegelijkertijd tot de ontdekking dat andere motivaties juist positief getriggerd werden. Het levert de eerste stappen op van een coaching traject. En daarmee raken we ook een tweede doel van deze focus op motivatie: Het geeft de manager het gevoel dat zijn persoonlijke motivaties ertoe doen. We pakken niet simpelweg iets af en geven er iets voor terug. We gaan in een traject met begeleiding op zoek naar een invulling waarbij de persoonlijke motivaties van het individu ertoe doen.
Purpose
Dan Pink stelt dat organisaties zich veel meer bezig zouden moeten houden met de vraag WAAROM we iets doen in plaats van HOE het werk gedaan moet worden. Hij illustreert dit belang met een onderzoek naar call center medewerkers die als doel hadden om donaties los te krijgen voor goede doelen verbonden aan een Universiteit. De onderzoekers verdeelden de medewerkers in drie groepen: een groep kreeg vijf minuten voor het bellen brieven te lezen van voormalige medewerkers waarin deze aangaven wat het werk voor hun persoonlijk had betekent. De tweede groep kreeg vijf minuten van te voren brieven te lezen van mensen die de donaties hadden ontvangen, bijvoorbeeld voor een bepaald onderzoek. De derde groep was een controlegroep en mocht de vijf minuten naar eigen believen invullen. De twee groepen die brieven te lezen kregen deden het uiteindelijk veel beter dan de controlegroep. Maar de groep die brieven las over de impact die donaties hadden gehad op de ontvangers, haalden tweemaal zoveel geld op als de tweede groep!
Mensen worden gemotiveerd als ze aan een hoger doel kunnen bijdragen, en zeker als dat doel in lijn is met hun eigen persoonlijke doelen en waardes. Begin daarom niet met HOE de nieuwe rol van managers eruit gaat zien, maar met WAAROM we dit doen. Wees kristalhelder over de Purpose van de organisatie, en geef de managers de kans te kiezen hun persoonlijke doelen af te stemmen op die van de organisatie. Wees niet verrast als de managers die op deze wijze geëngageerd raken zelf op zoek gaan naar een andere invulling van hun werk die bijdraagt aan de purpose van de organisatie.
Biedt een ruimhartige exit
Mensen meenemen in een verandering betekent ook dat je iemand helpt om inzicht te krijgen of de nieuwe invulling van de rol wel echt bij hem of haar past. Hou mensen die spiegel voor en hou er rekening mee dat niet iedereen mee op reis wil of kan. En dat is ok. Als de nieuwe invulling van een rol op geen enkele manier aan belangrijke motivaties van de persoon in kwestie appelleert, bewijs je zowel de organisatie als de persoon geen dienst door te forceren dat iemand mee moet.
Het is belangrijk uit te dragen dat de conclusie dat de nieuwe rol niet bij je past ook een acceptabele uitkomst is. Dat is geen persoonlijk falen. Biedt een ruimhartige exit als onderdeel van de transitie, en wees hier van tevoren helder en transparant in. Besef dat de organisatie zelf als eerste de verantwoordelijkheid draagt voor de huidige managementstijl. De organisatie heeft zelf de huidige managers gecreëerd, en verwacht nu ander gedrag van dan dat jarenlang diep in het DNA van de organisatie is verankerd. Dan moet je ook de verantwoordelijkheid nemen als niet iedereen in die verandering mee kan.
Wat houdt dan concreet in? Neem de tijd voor de transitie. Forceer mensen niet om van de ene op de andere dag te veranderen.
Begeleid mensen naar ander werk als ze niet mee kunnen of willen. Dat kan overigens ook intern zijn. Bij veel organisaties zien we de onuitgesproken boodschap dat de enige weg naar carrière maken een weg omhoog is. Carrière maken betekent de management ladder beklimmen. Maar met een nieuwe invulling van management verandert er meer dan slechts de taakomschrijving van managers: de nadruk op de hiërarchische structuur van de organisatie zelf zal ook minder moeten worden. We leggen immers steeds meer beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie neer. Voor sommige (ex)managers betekent dat een ware bevrijding: ze kunnen eindelijk weer inhoudelijk aan de slag! Omarming van Management 3.0 principes betekent niet dat er minder management activiteit is, maar wel onherroepelijk dat er minder dedicated managers zijn. Management als activiteit wordt breder gedistribueerd. Maar dat betekent ook een herwaardering voor vakmanschap als carrièremaker.
Verander de hele keten
Een verschijnsel dat we vaker tegenkomen is het volgende: Senior management besluit dat het roer om moet: medewerkers en teams moeten meer zelfsturend worden. Het midden management moet dit uitvoeren door meer te delegeren en meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers neer te leggen. De managementlaag boven het midden management verandert echter (vooralsnog) niet mee. En hierdoor komt de middenlaag manager in een onmogelijke spagaat terecht: van hem wordt verwacht meer verantwoordelijkheid bij de medewerker nee te leggen, terwijl hijzelf nog op ‘de oude manier’ aangestuurd wordt en direct aangesproken wordt op de resultaten van allen die aan hem ‘rapporteren’.
Mijn advies is duidelijk: Verander de keten onder EN boven de manager.
Gebruik de keten om vast te stellen wat de behoeften zijn ten aanzien van management in de nieuwe situatie. Vraag teams wat ze nodig hebben van de manager om succesvol te zijn. Vraag senior management wat hun verwachtingen zijn ten aanzien van management. Dit creëert duidelijkheid en draagvlak.
Coaching
Na bovenstaande is het duidelijk dat een zorgvuldig coaching traject van belang is voor een succesvolle transitie naar een nieuwe management invulling. Neem de tijd is hierbij een belangrijk advies. Een snelle instrumentele interventie waarin de nieuwe rol door anderen dan de managers zelf wordt bedacht, gaat niet werken. Een beroemde quote van Peter Drucker is: “Culture eats strategy for breakfast”. Een snelle instrumentele interventie verandert niets aan de onderliggende waarden, normen, informele contacten, en gewoonten. En daardoor verandert er uiteindelijk zelfs….helemaal niets. Cultuur is uiteindelijk altijd sterker dan opgelegde processen, regels, en procedures. Besef dus dat een verandering van de rol van management niets minder is dan een cultuurverandering.
Een coaching traject bestaat uit zowel training en begeleiding van de groep van managers, als persoonlijke coaching. Het houdt ook in dat managers betrokken worden bij de nieuwe invulling van hun rol.
Een aanrader is een buddy systeem, waarbij managers in dezelfde situatie elkaar kunnen adviseren. Dit draagt bij aan reflectie over de nieuwe rol, en je kunt elkaar helpen in nieuwe uitdagende situaties.
Coaching zul je wellicht in eerste instantie extern moeten zoeken. Wie in de organisatie zelf is namelijk helemaal vrij van de principes, normen, stijlen, en gewoontes, die we nu juist proberen te veranderen? Zelfs de meest enthousiaste aanhanger van verandering moet functioneren binnen de huidige context en zal daar dus door beïnvloed zijn. Maar om verandering bestendig te maken moet de drijvende kracht erachter uiteindelijk van binnenuit komen. Het is te belangrijk om aan externen over te laten. Een belangrijk taak van de coach is dan ook om interne champions te creëren, die de taak van de coach ondersteunen en uiteindelijk wellicht overnemen.
Conclusie
De transitie naar een agile wendbare organisatie vereist ook een fundamentele verandering van de rol van management. Juist omdat de nieuwe invulling van management zo wezenlijk verschilt van wat decennia lang de standaard is geweest, moet er veel aandacht worden besteed aan het begeleiden van management. Het serieus nemen van de persoonlijke motivatie van managers speelt daarbij een belangrijke rol, evenals een duidelijke purpose die managers kunnen vereenzelvigen met hun persoonlijke doelen en motivaties. Het veranderen van de hele keten om managers niet in een onmogelijke positie te brengen is cruciaal. Zorgvuldige coaching is, met gebruikmaking van een buddy systeem, gericht op het creëren van interne champions. En voor wie uiteindelijk niet meekan heeft de organisatie de verantwoordelijkheid een ruimhartige exit te bieden, intern of extern.
